工程主管的职责(工程主管的职责是什么？)

在我的职业生涯中，我很荣幸自己是组织的一员，能被组织不断推动前进。我刚来现在的公司Roundtrip的时候是一名软件工程师。当时Roundtrip是医疗运输领域比较早的初创公司，包括我在内有6名员工。随着团队的壮大，我的直属主管，也就是公司的CTO，需要从日常工作中抽身出来，负责更多宏观层面的事务，于是我被提拔到领导岗位，填补他空的空缺。我的职责和责任发生了变化，但我在组织结构图中的位置当时没有变化。

我不知道组织对我的期望是什么，但我知道我必须扩大团队规模，包括寻找新的工程师，处理技术和个人面试，创建许多流程来推动团队前进。另外，我得明确自己的责任。

三年过去了，我终于可以理直气壮地谈一谈我的责任，以及这个职位在我眼中给组织带来的价值。最近，我挑战自己，将我的角色绘制到思维导图中，并将每个部分详细分解成具体的期望。团队领导

一对一的面试

我的任务是建立世界一流的工程团队，创造世界一流的产品。要实现这个目标，需要从团队的每一个成员做起。我需要了解和管理每个成员的动机、情绪、技能和期望水平，帮助他们设定目标，消除个人和职业障碍，让他们对自己的薪酬和当前角色感到满意，从而让他们保持专注，不断输出高质量的结果。每周我都会和团队成员进行一对一的会面，及时了解他们的需求，为他们提供一个倾听他们诉求的平台。

邀请求职者

要打造最好的团队，就要找到最好的人才。我们招的每一个新人都要比现有团队的平均水平强。这样才能保持高水平的团队素质，让大家感受到竞争的压力。

招聘不仅仅是找到符合工作要求的人。我还需要考虑那些符合团队需要的个人特质。为此，我想确定团队的弱点和需求，找到能弥补这些缺点的人。如果我有一个强有力的执行者，但缺乏一个领导者，那么我会雇用一个善于领导的人。总的来说，我需要招到各有所长的人，而不是要求他们完美无缺。这将确保我能拥有一个强大而平衡的团队。

为工程团队的成长绘制蓝图

它是进步动力的重要来源。人们需要知道组织对他们的期望，这样他们才能不断挑战自己。有句老话:“按照自己想要的位置塑造自己”。我也鼓励我的团队采取这种行为，因为随着我们为每个职位设定具体的期望和成功标准，并在一对一的沟通中衡量成员与这些标准之间的距离，我们可以为每个成员定义清晰的职业发展路径，并在他们需要完成哪些具体任务方面保持足够的透明度。如果有人做得好，那么自然会被提升。

我曾经以为努力工作会提升员工。这是因为那时候除了职称变动之外，不知道不同岗位之间具体有哪些职责不同。现在我的视角变了。如果我的团队中有一名成员正在努力工作，我会让他留在自己的岗位上，因为他正在完成自己的工作。相比之下，我要找的是一个能帮我建立10倍工程师团队的人——这样的人不是要成为一个优秀的工程师，而是要带领身边的人做好手头的工作。

强化核心价值观。

核心价值观是我保证每个岗位都有合适人才的主要武器。对我来说，如果我认同一个组织的价值观，我就会愿意加入他们。例如，Roundtrip有五个值:

所有权

自发的

灵活性

注意听

保持简单

只要我和我的同事始终在这些价值观的约束下行动，我们的团队就能保持很高的水平。

推动我们完成使命。

大家最好的划向同一个方向，就是把使命当做我们真理的源泉，指引前进的方向。每一个成员，每一个过程，每一个举措都要根据使命来评估，这样才能一步一步向目标迈进。

随着往返的成长，我们用使命提醒自己保持同理心。建立一个只关注付费客户需求的“成长型组织”很容易，但作为一个使命驱动型组织，我们需要做的是消除医疗领域的运输瓶颈，从而帮助那些没有得到应有服务的；因此，我们需要记住，对收入贡献不大的客户对组织同样重要。每个领导者都有责任不断向团队传达这一信息。

进程管理

软件开发生命周期

良好的软件开发生命周期(SDLC)可以帮助我们以可预测的方式提供高质量的软件。虽然我已经离开一线岗位一段时间了，工程总监可能也没什么时间写代码，但是我们工作的具体方式还是要我来决定。

在这里，一个平衡点是我专注于产出、价值和成本，让我的团队专注于具体的结果。我负责汇报创建一个函数所需的时间，每个sprint可以获得的点数，以及维持团队运转所需的成本。我能管理的必须是我能衡量的。

扩大团队规模

我在扩大团队方面的责任是双向的。对我来说，为球队找到合适的人选并把他们放在合适的位置上是我的责任。向上，我要为组织考虑成本和优化。我必须在预算内招聘新人，这样公司的盈利能力才不会受到影响。在事情上花很多钱很容易，但以一种财务上负责任的方式解决问题并帮助公司在增长时保持苗条就困难得多了。

当新成员加入我们的团队时，我负责建立加入流程，为他们提供必要的背景信息，为他们的成功做准备。为此，我把入职过程分为三个阶段。第一步是确保他们“理解”。具体来说，就是让新人熟悉组织、问题的范围和我们现有的流程。下一步是确保他们想要它。在雇佣期，我想让新人得到正确的激励和动力。从这里开始，我会根据我们的核心价值观来评价他们，并为他们设定一些目标。最后，我想确定他们能做到。他们能挑战团队的其他成员吗？他们是聚会的主角吗？对我来说，如果我想成功，我需要保持一个不断发展的过程，以满足团队的需要，而我的措施是创造一个健康的工程文化。

定义技术策略

往返技术团队分为两部分:工程和产品。工程团队重在“方法”，产品团队重在“内容”。虽然我不负责定义产品路线图，但我负责解决团队面临的挑战。我们每周在举行会议，讨论需要在路线图上制定什么计划，从解决技术债务到制定加强基础设施的措施。

另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求。我以前更关注解决方案开发的技术方面，但最近我需要走出这个领域，专注于其他职责，所以我必须将技术工作委托给我的团队。

黎明的女神

经营一家公司是非常困难的。Roundtrip尝试了几种不同的系统来帮助整个组织朝着同一个方向前进，但最适合我们的系统是EOS。作为机构的领导，我的职责包括主持团队的L10会议，从而掌握我们每周的工作情况，帮助我们从客观的角度看待业务，从而快速发现和解决问题。

产品方向

为路线图提供资源

本·霍洛维茨提出了一个非常好的想法，就是把公司定义为两个阶段:和平时期和战争时期。在和平时期，我们将经历长期增长，在此期间，我们专注于构建产品，为客户创造更好的流程。在此期间，产品团队定义了路线图，我必须确保工程团队有足够的资源来完成工作。比如战时，我们处于经济衰退的时候，就是优化路线图和流程的时候了。在此期间可用的资源可能是有限的，这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图。在战争期间，组织更加关注增加收入和保留/获取客户的计划，所以我的职责从寻找符合工作要求的合适的人转变为让现有员工找到合适的工作，以尽可能保持预算平衡。

管理部署

作为工程总监，我必须确保我们的交付节奏。如果这里有障碍，我必须带领我的团队跨越它们。部署通常是软件交付过程的最后也是最困难的部分，所以我的大部分精力都花在构建一个可靠的过程上。

我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响。一方面想让客户尽可能不受部署行为的干扰，另一方面想让团队适应特殊的部署时间，保持健康的工作状态。这个平衡真的很难把握。

监督和整合

和第三方合作可以帮助我们成长，但是从技术角度来说，这些计划会带来很大的风险，因为我们无法控制很多来自第三方的影响。从早期的技术讨论到实现和采用过程，我一直在关注使用中的流程，以确保一切顺利进行。归根结底，我们只有一次机会留下好的第一印象，所以我需要确保我们能给人最好的第一印象。

许可控制

这部分是保证人们只能得到自己需要的东西，从而控制风险。但是还有另一个角度。我希望我的团队感到完全被信任，并且能够控制他们正在创造的产品。我尽量雇佣聪明的人做聪明的事，把任务委派给他们，让他们获得许可，感觉掌控全局。

功能是自己建还是自己买？

如今，可用的服务越来越多，我们可以通过将各种第三方产品拼接在一起，轻松创建自己的产品。但是这样做会让我们对函数失去很多控制，降低函数的唯一性。作为开发人员，选择自己创建所有内容也同样容易。但是这样做会浪费时间，增加复杂性。

站在我的立场，需要不断考虑和比较“建买”的利弊，从而优化成本结构，简化工作。一般来说，我需要确定哪个决策能给我带来最好的投资回报。

摘要

工程主管是一个具有挑战性的职位。这个职位对人员和技术都有很大的责任。这意味着你要肩负起最重要的使命，在危机时刻，责任往往更大。没有人给你提供一个时间表或对未来的预测，这也不是那种朝九晚五的工作，但只有你尽力摆脱前面的障碍，这才算完成。但是如果你能正面迎接挑战，你会在你的员工和产品中看到直接的结果，这将是一件非常有成就感的事情。