总资产周转率(总资产周转率有多合适)

每个企业都希望有一个可持续的经营和持久的基础。但数据显示，全球中小企业的平均寿命不到7年，而中国企业的平均存续期只有4-5年。

在不确定性时代，企业应该如何选择战略，才能更好地应对快速变化的商业环境？

面对不可避免的行业下沉铁律，企业可以选择哪些路径克服阻力，直面困难？

清华大学经济管理学院教授肖星从财务角度深入剖析企业盈利能力的基本框架；结合228个子行业上市公司24年财务数据的实证研究，推导出行业的演变趋势，构建了系统的分析框架。最后，通过分析苹果和华为的做法，说明了企业应对商业环境变化的两条途径。

教师|肖星清华大学经济管理学院教授

编辑|混沌商业研究团队

支持|混沌前沿课程

活着是第一要务。

1994年，作者Collins和Burroughs选取了18家有远见的企业作为样本，探讨它们长久以来的成功经验，包括3M公司、美国运通、波音公司、花旗集团、福特汽车公司和通用电气公司。

现在，20多年过去了。作者提到的这18家企业是否做到了“基业长青”？

个别企业不复存在，如摩托罗拉；但对于那些剩余的企业，从其股票年化收益率来看，超过5%的并不多，甚至有相当一部分企业的收益率为负。

如果仅以股票回报作为评判标准，“常青基金会”评选的18家企业中，只有不到一半的企业做到了“常青基金会”。当然，仅凭股市的变化来推断企业的发展并不完全准确，但至少可以作为市场评价的标准。

我们相信，在撰写这本颇具影响力的著作之前，柯林斯和巴勒斯一定对这些企业进行了相当深入的研究，并精心挑选了那些他认为可能“长寿”的企业，但现实并不尽如人意。

数据显示，全球中小企业平均寿命不到7年，世界500强企业40-42年，世界1000强企业只有30年。

再次聚焦中国，中国企业的一般寿命是多少？

2013年，国家工商总局《中国内资企业生存时间分析报告》

根据国家工商总局的统计，生存时间在五年以下的企业比例相当高，达到56%；只有17.8%的企业活了十年以上。

换句话说，企业长期生存不易，可能因为各种原因彻底消失。真正成为百年老店几乎是不可能的任务。

生存是每个企业不得不面对的话题。

这当然有原因，但同时，没有一个企业可以脱离大环境独立生存，商业环境的快速变化也不容忽视。

提高盈利能力是企业的重要目标。

接下来，我们将讨论商业环境变化的一般规律，以及这些规律会给商业运营和投资带来哪些启示。

在此之前，介绍了一个企业利润分析框架。

因为赚钱能力是一个企业的根本。企业只有赚钱才能正常运转，在此基础上才能达到更高层次的追求。

那么，如何判断一个企业的盈利能力呢？

从财务角度来看，描述企业盈利能力的数据有很多，比如净利润的绝对值。一家公司今年净利润的绝对值是5000万。能否判断公司盈利能力很好？不能。因为不知道企业的规模，所以无法判断“5000万”对这个企业意味着什么。

净利润率可以作为衡量企业盈利能力的标尺吗？

净利润率是净利润除以收入。假设一个企业的净利润率是10%，也就是说只要卖100元，企业就能赚10元。但这也不能说明企业的盈利能力，因为其整体收入规模还是未知数。

收入规模可以作为衡量标准吗？我也不能。

因为企业要创收，就会建更多的销售网点，招更多的销售人员，生产更多的产品。我们需要知道，这些资源的总量，用金融术语来表达，就是总资产。

最后我们形成了一个衡量投资回报率的“总资产回报率”，净利润除以总资产。这个公式说起来容易，但实际上包含了评价企业盈利能力的两个维度:效率和效益。

先看好处。

是企业从净利润中扣除各环节的资源投入后的实际收入。显然，实际收入越高，中间环节损失越少，即企业的效率水平越高。

再看效率。

虽然企业活动的各个环节所承担的任务不同，但是从财务的角度来看，所有的企业都在做同样的事情——货币的流通，也就是先投资货币，再通过企业的各个经营环节生产货币。

实际上，这反映了资产在不同形态之间的转换——在企业经营过程中，货币首先转换为原材料资产，然后转换为产品资产，再转换为应收账款资产，最后又转换回货币。

每一次货币流通，企业都会获得一笔收入。循环的次数越多，企业的收益就越高。“总资产周转率”是总收入除以参与循环的总资产，即总资产在一年中的循环次数。它衡量的是资产循环的速度，也就是效率。

企业要想提高投资回报率，必须从效益和效率两方面入手。

我们将详细拆解效率指标，看看有哪些因素影响它们。在实际的商业决策中，评估一项资产的效率就是将项目的收益除以相应的资产。衡量的指标有很多，比如“应收账款周转率”。一个企业的应收账款周转率是4，也就是说应收账款一年周转四次，三个月周转一次。也就是说，一个企业卖出一件东西，到货款全部收回，平均需要三个月的时间。再比如“存货周转率”。一个企业的存货周转率是3。从买原料、做产品、卖产品，平均需要四个月。

数据显示，我国上市公司的“应收账款周转率”和“存货周转率”两个指标加在一起大约需要160-170天。也就是说，一年后，企业的日常业务只能翻两次。

这样，我们就不难理解为什么很多企业在疫情期间撑不过三个月，因为企业的资金大多积压在应收账款、存货甚至固定资产上。一旦现金不能顺利回流，企业就很难正常周转。

行业下沉是企业不得不面对的现实。

在定义了企业盈利能力的财务框架之后，我们具体来看看影响企业盈利能力的因素有哪些。

首先，我们来看看行业环境的影响。在这方面，有一个非常著名的分析工具“五力图”。

第五部分试图认为决定一个行业盈利能力的关键在于五种力量:现有公司之间的竞争、新进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。

以上三种力量反映了行业的竞争环境。

行业竞争越激烈，公司净利润越容易下滑。回到刚才的财务公式，我们发现行业的竞争环境会明显影响企业的整体效益。

五路计划中的以下两股力量反映了上下游企业的产业链环境。

当行业竞争越来越激烈时，下游企业(采购商)的选择越来越多，议价能力也相应上升；同时，当买方实力较强时，也可以向企业争取更长的账期。

企业与其上游(供应商)的关系取决于原材料行业的供求关系、企业规模等。当企业上游更强时，原材料价格会上涨，企业利润空会被压缩，供应商也会要求企业更快支付原材料的账单。

这样，企业一方面需要提前向供应商付款，另一方面又面临着买方付款的延迟。那么，企业的资产周转率就会变慢，效率也会相应降低。

因此，行业的外部环境不仅会影响效率水平，也会影响效率水平。

第五，它试图提供一个行业的分析框架，但并没有告诉我们不同行业的投资回报，也没有表明某个行业未来的发展趋势。

为了解决这个问题，我们进行了实证研究。根据上市公司的228个子行业，提取过去24年的数据，发现一些基本规律，帮助我们思考行业的发展变化。

首先我画了一个坐标图，纵坐标是净利润率(效益)；横坐标是总资产周转率(效率)。

企业的总资产报酬率是横坐标和纵坐标的乘积，也就是说，如果在坐标图中随机找到一个点，这个点到横坐标和纵坐标的距离与坐标图一起构成一个矩形，这个矩形的面积就是企业的总资产报酬率。

我用上市公司过去24年覆盖的228个子行业的数据，研究行业发展变化的基本规律。发现大部分行业的趋势是从“左上角”到“右下角”，即从“高利润低周转”到“低利润高周转”。具体的变化路径是从左上角到左下角再到右下角。

为什么？

“左上角”阶段，整个行业处于高利润水平，因此竞争并不激烈；然而，随着更多企业的进入，竞争的加剧将降低行业的整体盈利能力。换句话说，竞争会拖垮这个行业。

在坐标图中，竞争的加剧会使整个行业向“左下角”移动，无法维持原有的投资回报率，整个行业将进入优胜劣汰。

在竞争的压力下，一些企业提高了管理能力，使内部运作更加高效。在这个过程中，也有很多企业没有走出这一步，在行业中消失了。存活下来的企业引领行业进入右下角的“低利润、高周转”区间，整个行业进入成熟阶段。

从快速成长到优胜劣汰，再从涅槃到成熟稳定，是大部分行业已经或将要走的路。从左上角的高速增长到左下角的优胜劣汰，是一个行业下沉的过程。这种下沉几乎是所有行业的必然趋势，尤其是商业环境快速变化的行业，下沉往往来得更快。

那么，企业如何应对行业的下沉铁律呢？要么“上”，要么“右”。

(请点击上面的小程序进行深入研究)

从华为和苹果看应对行业变革的两种方式

接下来，我们来看看华为和苹果是如何应对行业下沉的。

华为成立于1987年，至今已有30多年的历史。虽然我们无法预测其优异的表现在未来能持续多久，但不可否认的是，华为确实做了很多《常青基金会》一书中“有远见”的公司做不到的事情，苹果也是如此。

那么，华为和苹果是如何应对快速变化的商业环境，让自己成为优秀的企业的呢？

首先，我们从价值链分析入手，挖掘两者的核心业务能力。

图的上半部分(黄框)是苹果的价值链，下半部分(蓝框)是华为的价值链。两者都经历了设计研发、采购、生产、销售、售后服务。不同的是，华为在底层的科学探索上投入更多。

根据财务数据，我们比较了两家公司在价值链各个环节的能力。

● R&D

华为在R&D的投资远远超过苹果。2020年，华为的研发支出将占营收的16%左右，而苹果将占7%左右。事实上，过去10-15年一直如此。虽然两家公司都很重视R&D，但苹果的R&D主要以产品为主，而华为会做一些底层的科技探索。正因如此，华为现在是世界上最大的专利持有者之一。2020年，R&D有10.5万人，占公司总人数的53.4%。在过去的十年里，累计R&D费用超过7200亿美元。仅在2020年，R&D的花费就高达1400亿英镑。正是对底层技术和产品研发的大量投入，造就了华为强大的技术创新能力。

●采购、生产和供应链管理

由于苹果自己不生产，其供应链主要是采购。2020年，苹果公司的应付账款周转天数约为57天。也就是说，苹果本身不需要在供应链上投入资金。相反可以占用供应商资金57天。华为的采购和生产环节需要多少天？华为应付账款的周转天数是30天，原材料库存和产成品库存的周转天数加起来是35天。换句话说，华为需要在供应链上投入资金，采购和生产花费的时间是5天。

●销售

苹果所有库存的周转天数只有6天，华为成品的周转天数是10天。应收账款方面，苹果的应收账款催收周期是31天，华为是45天。销售和管理费用占营收的比例苹果为7%左右，华为为13%。可以看出，苹果在销售过程中花的钱更少，实现了产品更快的销售和更快的付款。这主要得益于苹果建立了一套以Apple stores为核心的销售渠道。

综上所述，苹果在R&D不如华为，但在采购、生产、供应链管理和销售方面更为出色。

摘要

本质上，华为在R&D投入巨资，苹果在供应链、销售渠道等环节的深度布局，是企业发展的不同选择。正是因为有了清晰的路径选择，两家公司才能在动荡多变的环境中长期立于不败之地。

回到我们之前展示行业发展趋势的示意图，往“上”走就是效率的提升，离不开“创新”二字；而走向“对”则是管理水平的提升。因此，“创新”和“管理”是企业两个永恒的主题。苹果和华为正是走了这两条不同的发展道路来抵御行业的下沉趋势。