中国企业平均寿命(中国企业平均寿命有多长)

企业成功在于管理，失败在于管理。据世界银行统计，美国企业的平均寿命在40年左右，而中国企业只有4.5年，民营企业更短，只有2.5年。

为什么中国企业总是做不好？为什么中国企业总是做不长？为什么中国企业经常被抓杀，被乱抛？为什么中国企业效率那么低，成本却那么高...

管理者尝试过很多系统，但总是看不到理想的效果。有什么问题？

这与管理的观点不同。

错误一:业绩是衡量员工的唯一标准？

1.管理层只对业绩负责。企业不以努力程度作为考量标准，但大多数公司都在人情上挖了个坑。记住努力工作是对管理的浪费。

2.绩效直接产生能力，但只有态度转化为能力才有用。这就是为什么表现特别强的人态度不好，能力一般的人却很讨人喜欢。这是一个管理问题。当你们有50%的人在评估自己的态度，有能力的人走了，有80%的人在评估自己的表现，有能力的人就在上面。记住:业绩不是唯一的衡量标准。

3.德比更重要，一是招人的时候，二是选人的时候。记住:在选拔人才的时候，适当的“失误”是对一个人“德”的考验。

错误二:权利分配由岗位决定？

管理不对等，我们经常会发现，权利、责任、利益不对等，几乎所有的管理问题都出现在这里。作为管理者，这三者必须是对等的，即权利、责任和利益的关系是等边三角形。

管理者最大的错误就是按岗位分配权利，但其实权利的分配就是责任。权利越大，责任越重。

错误三:管理大于经营。

为什么管理层要由管理层来决定做什么？

在一个公司里，“管理”就是选择正确的事情去做；管理就是把事情做对。逻辑非常明显。比如一般情况下，薄利多销的经营对应的是规模和成本管理；一价一货，对应品质和品牌管理；服务管理对应流程管理；定制管理对应柔性管理等。

为什么管理不能大于管理？

因为一个公司的管理能力大于经营能力，往往意味着亏损。这就是为什么有的公司制度健全，文化理念先进，人才优秀，却是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理理念有问题。

你不妨看看。你们公司最优秀的人是做业务的还是做管理的？你有许多内部会议或外部会议吗？

如果你的高管团队每次都开内部会议，每天都见他的下属，那么你的管理大于你的运营。

所以以经营为重，好的管理助推企业走更远的路。

为什么在考核中重业绩轻品德？绩效是可以量化的，是用数据直接表达的。简单明了，但是德国怎么量化？很多企业只是简单的考核一个方面，有的靠感觉或者投票。这些方法都是片面的。

考核的不仅仅是业绩，而是对员工360的考核。引入积分管理后，积分包括工作能力、企业文化、规章制度、临时定级，这些积分直接反馈员工的综合能力。

员工什么时候责任感最强？你自己做这件事是有益的。这是你想做的事情。企业和员工之间缺少一个平台，这个平台必须能给员工优越感和成就感。比如当他负责一个项目的时候，他知道他应该做什么才能得到最多的分数。积分自始至终都在激励着员工，这与传统的管理模式是不同的。完成项目后奖励他们。(积分的高低与年终奖、旅游、福利挂钩。差距越大，激励越大。)

积分管理之所以被认可，是因为它是在大数据下进行的，数据永远不会丢失，一切以数据为基础，没有偏科，很少有人做，省时省力。

管理在于不断的实践和学习。没有人天生就是管理者，一开始就能打胜仗。管理就是取其精华，去其糟粕。现在有一套人性化的，适用于90后的管理模式。点击“查看计划信息”免费领取积分管理计划及案例，以供参考！