鸠山俊夫(日本，鸠山俊夫)

指导阅读

在职场中，我们经常会用到“培养人才”或者“培养人才”这样的字眼。但是，一旦被要求解释什么是修养，这个概念的含义就变得模糊了。如果被问到“你是在培养人才吗？”很少有人能理直气壮地回答“是”。不了解培养人才的本质，就无法自信地回答这个问题。

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日本当代著名的管理大师鸠山由纪夫在他的著作《管理的基础:基础立于不败之地》中指出了培养人才的12条基本原则，值得每一个企业经营者、人事经理、中层管理者认真学习。那么，如果不按照这12条原则培养人才，员工可能会离开一段时间，永远成长不起来。你是在伤害一个管理者的天赋吗？保持警惕。

第一个原则，所谓修养，就是改变它。

所谓的培养人才，就是让对方改变。从业务的角度来说，可以说目的是提高员工作为业务人员或社会人的完成度。但是，无论老板多么想提高完成度，如果对方不改变，都是没有意义的。那么考虑到结果，我想把“培养”定义为:作为组织和社会的一员，让对方变得更好。

改造对方的要点如下:

1.纠正坏习惯

纠正下属或晚辈的不良习惯和行为。至少让他们在不让别人觉得不对的程度上改正。有很多习惯需要因人而异的改正，比如联系慢，汇报不及时，缺乏团队精神等。如果置之不理，不仅会影响工作效率和公司的信用，还会让员工自己被周围的人不信任。

2.培养新的能力

以前做不到的工作，今年已经成为可能。像这样每年添加新功能是很重要的。

每个员工都想要更高的薪水，每个员工都有动力。为了回应这种愿望和决心，每年都必须增加他们能做的新工作。通过掌握新的能力，员工自己也会更加自信。判断是否是新能力的基准是在我们看来是否可以这么说。

改变态度

改变员工对事物的想法和态度。例如，一些员工以前行事鲁莽，但最近他们从一开始就变得精心准备。一些员工过去常常对没有经验的工作立即说“我做不到”，但最近他们变得能够积极挑战。如果能做出这样的改变，将会提高我的能力和工作效率。

第二个原则，不要给自己培养人才。

有人认为下属只是自己完成工作的手段。当下属不能听从他们的指示时，很容易判断“不能按我说的做的人只会妨碍工作。我不需要这样的人”。

但是，培养人才就是把不称职的工作“变”为称职的工作。另外，人性不是可以为了工作的顺利进行而牺牲的。

不是下属工作的手段。因为人，公司才能成立，对于人，公司才会存在。忘记这个基本的商业原则，永远达不到培养人才的目的。指导下属和后辈的人，要牢记两件事，必须同时出色地完成。

一个是“工作”，就是把工作管理得圆满，零失误，提高业绩。另一个是“人的方面”，即与下属形成信任和信赖的关系，并对下属进行激励和培养。只有这两个方面同时兼顾，公司才会成长。

同样，我们也不应该忘记我们培养人才是为了什么。培养人才说到底就是提高下属的能力。为了让他们成为未来有前途的人，行为就是人才培养。但也有一部分人认为是“为自己培养人才”。

比如你手握权力，为了扩大权力而培养人才，这是一个可笑的错误。有些老板对追随他们的人热情，对不服从他们的人疏远。由这样的老板培养出来的下属也是不幸的，并且是诺诺的附庸。这种做法会在公司内部形成派系争斗，影响人和。如果公司里的人更多的关注跟随谁而不是如何更好的完成工作，可以说公司处于一个极其危险的状态。

培养人才是一种自由的行为。对于下属来说，有“你应该听我的，因为我培养了你”这种想法的老板很无聊。另外，有些老板认为“我这么认真的指导你，你却一点都没变，太离谱了”，这也很可笑。结果是对方的问题，而不是培训师和导师自己的问题。

不求任何回报和回报，只希望下属或后辈能有哪怕一点点的进步，让努力成为培养人才的必由之路。

第三个原则是，人会长大，会相信可能性。

想培养人才，不要一开始就去评判，也不要带着有色眼镜看人。甚至可以说，不管他的下属是什么样的人，都有很大的潜在能力。现在觉得“这个人怎么了”的人，未来也有很大改变的可能。

如果你想让某人改变，重要的是首先要信任对方。如果觉得对方做不到，马上把想法告诉对方。背地里说一个人的坏话，会让这些谣言更加有序，对方也会更加自我封闭。换句话说，很多人认为自己做不到，也因为我们这样认为，我们真的变得更没用了。相信对方是一切改变的前提。

从这个意义上来说，培养人才的理念接近于种田的理念。农业就是播种有成长潜力的种子。一旦它们发芽，就要浇水来帮助它们生长。幼苗弱的时候防风，修剪枝叶，防止向不健康的方向生长。也就是说，培养人才的重点是关注这个人的成长潜力，帮助他以他的方式成长。

人有不断提升自己的动力和欲望。在牢记这一点的同时，帮助新员工以自己的方式成长是非常重要的。

第四个原则是从示范开始。

给他们看，告诉他们，让他们尝试。没有赞美就不能激励人。

这是太平洋战争时期日本联合舰队司令山本五十六的一句名言。这句话也道出了人才培养的本质。

有些人什么都不教下属，就凭自己的主观臆断让对方去做。如果对方做得不好，他会大发雷霆。这很奇怪。

如果你想培训新员工，你应该首先指导自己在新员工面前演示。然后认真教，在这个基础上回答问题，然后让员工自己试着做。有好的地方就表扬，有需要改正的地方就提醒他。在他有能力之前不断重复这一点，否则他永远不会变得有能力。

示范培训法很重要，因为它能让新员工尽快感受到工作的乐趣。如果要求新员工按照自己的套路来，因为什么都不懂，工作会很艰难，所以会觉得很无聊。工作的第一步非常重要。利用过去的经验，从一开始就传授最好的工作方法，让他们按教的去做，让他们体验成功，带给他们信心，这样人才会一步步成长起来。

第五个原则，培养人才的正确步骤和方法。

指导新员工的第一步是给他看工作，然后让他尝试并表扬他。然后在入门阶段结束的时候，给他具体的工作来循序渐进的训练。这个时候，如果能在职场上明确培训新员工的步骤和顺序，会更让人放心。

最糟糕的不是确定这样一个步骤，而是总是把新员工分配到特别忙的部门，随便用。由于人手不足，权宜之计将是使用新员工。这种想法在新员工成长中是很有问题的。

在能了解全局的岗位工作是他们的首选，要避免新员工一开始就只做局部工作。

另一方面，工作的难度最好能从简单的工作逐渐过渡到困难的工作，从固定方法的刻板工作逐渐过渡到生动学以致用的应用工作。

同样，明确指导负责人也是培训新员工时的基本原则。负责人的工作有以下三个方面:

给新员工看，让他做，批评指正，重复。

观察新员工的行为，彻底教会他们的基本行为，让这些行为生根发芽。

打开新员工的心扉，解除他的后顾之忧，教会他正确的生活态度和方法。

第六个原则，没有信任就无法修炼。

只有下属信任上级，才会激励自己。把下属的成绩都占为己有，说都是自己干的。无论上级如何激励下属，下属都很难被激励。

另外，被上级批评的时候，下属以后一定要注意，只限于下属信任上级的情况。培养人才，首要前提是建立信任关系。我完全不知道下属的困境，但上级是不可能培养出好人才的。

人只有精力充沛，全身心投入工作，才能提高能力。如果你不全身心投入工作，你就不会取得进步。培养的基础首先是信任感，然后是驱动力，这些都很重要。

第七个原则，自己不喜欢的东西。

有些领导不直接处理棘手的事情，而是尽量让部门处理。处理纠纷需要向客户道歉的时候，或者分配给你自己不感兴趣的事情的时候，你肯定会跑路。而且，只会出现在可以炫耀的作品中。这样的人一定得不到下属的信任。

对于没有人愿意做的事情，领导直接出面处理是基本原则。如果不这样做，就无法与下属建立信任关系，与客户的关系也岌岌可危。这个大家都不喜欢做的工作，即使极其枯燥，考虑到容易对大家的心理产生不好的影响，也是非常重要的工作。这么重要的事情如果回避，当然会引起下属的不信任。

上级回避自己不喜欢的工作不好，但中途背叛下属的上级更不可能和下属建立信任关系，当然也不可能培养人才。

第八条原则和指导也应该够了。

对下属给予细致指导的人很难培养出人才。

有些人虽然很清楚工作必须委托给部里，但实际交给下属的时候却很担心，不自觉地把指示做得很细。

这种情况经常出现在新上任的管理者和其他用人经验尚浅的领导身上。对于技术人员或专业人员的领导来说，情况往往如此。也许这是一种希望作品能完美完成的心情表达，但这种做法有时会造成无法估量的损失。希望大家关注一下。

对你的下属要适可而止。就算你觉得非要说十个点，也请多包涵，控制在八个点左右，这是必须的。把指令控制在八分左右，给对方空间和思考的余地。这是培养人才绝对需要的。

过于放纵会让下属一无所获，但过于详细的指示和过多的支持，不仅会阻碍下属的成长，更是让下属失去思考能力的毒药，这一点要谨记在心。

第九个原则，真正的批评，使人进步。

赞美是培养人才的重要因素。但同时，批评也是人才培养不可或缺的元素。

然而，许多人从不批评别人。他什么都不说，即使别人明明做了不太好的事。从不批评或纵容下属的领导不在少数。

为什么不能互相提醒？这是因为站在领导岗位上的人，潜意识里都有一种对方不信任自己的感觉。“批评不会导致对方的误解和反感吗？”正是因为这种想法，我们才犹豫要不要批判。

如果你下去了，你的下属就会有问题。因为你没有被批评，你不会意识到自己的错误，所以不健康的思想和行为就会根深蒂固，组织纪律就会混乱，良心就会受到谴责，就会敌视一直纵容自己的上级。

处于领导位置的人，如果认为下属做得不好，应该直接指出或者批评。这是作为领导者的天然责任。

从这个意义上来说，用六分褒四分贬的平衡方法来处理是非常重要的。

第十个原则，“可怜的东西”，害死人。

一些人认为不应该让新员工做超出他们能力的工作，让能力不是很强的人做他们没有经验的工作是可怜和同情的。

然而，这会剥夺一个人成长的机会。自己去评判对方的无能，不仅不公平，也很无礼。

人的能力，由于不同工作的调整和分配，会有不同的发挥形式。如果你觉得对方没有能力胜任这个职位，就不要让他在过去的职位上继续干下去。最好给他一份新工作，看看会发生什么。

重要的是要有允许下属在实验阶段犯错误的自制力。只要工作公式化，就很难激发人的积极性。相反，如果你用别人意想不到的方式成功了，或者你用一点点努力完成了超出你能力的工作，你的工作就会突然变得有趣起来。

从这个意义上说，不要让你的下属在固定的框架下工作，更重要的是要留有余地，允许你的下属在审判阶段犯错。

第十一条原则，越忙越能培养人才。

虽然很多人意识到了人才培养的重要性，但都觉得太忙了，没时间培养人才。

但是，我认为这种想法是错误的。培养人才和忙不忙没关系。支撑企业经营活动的是人才。如果不能培养人才，就放弃了企业的成长。

说忙碌的人可能会暗自认为所谓的培养是一种脱离工作的教育，有培养=教育=学校的联想思维。但所谓真正的培养，是在工作中培养人，在工作中提升对方的能力和工作态度。

一般来说，职场越忙，内部成员的能力提升越快。工作很多，但人不多，必须在工作方法上下功夫，否则很难完成工作。或者因为可用的时间少了，我们要提高处理工作的效率，因为需要互相帮助，团队合作变得更好。所以，工作忙是培养人才之母。

第十二条原则，培养人才，也要利用组织。

培养人才不仅仅是为了个人。这对于推行QC(质量控制)、ZD(零缺陷质量管理)等小团队活动的企业来说是不言而喻的，对于培养有组织、有团队的人才也是非常重要的。

领导者应该扮演两种角色。首先，我们应该在日常态度中表现出对团队活动的极大关注。如果有报告会，再忙也要参加。在你的日常活动中，你应该经常问:“进展顺利吗？”或者说说其他取得成绩的团队来激励自己的小组，也是很有效的方法。

另一个作用是把握进展不顺利的情况，给予间接支持。如果团队找不到题目，给他们提示。如果人际关系有矛盾，偷偷给组长或者成员一些建议。

要让工作变得有趣，大前提是小组成员独立、积极地工作并取得成果，领导要时刻关注他们，热情保护他们。