彼得原理(彼得原理的启示)

点击右上角【关注】霸王类头条号，获取更多涨薪秘籍。

本文共3276字，阅读全文大概需要3分钟。

最近有个网友给我写信，说我升职后比以前更痛苦了，干脆选择了离开。

情况大致是这样的。网友是个不到30岁的小伙子，在公司干了五六年。他在销售岗位上也干得不错，业务能力非常突出。

就在一个月前，老板找到一个网友，肯定了他的业务能力，提出要提拔他做主管。网友喜出望外，觉得一切都有回报。最后他走出了一条路，成为了一名经理，满怀期待，准备大显身手。

但是上任不久，问题就来了。网友发现只能做销售，带不了团队。他们做了很多力所能及的事情，没时间做就不知道怎么安排了。最后，他们弄得一团糟，被老板批评了。

慢慢的，网民的热情已经消耗殆尽，工作热情受到严重打击，工作效率越来越低。他们不禁感叹:做一个普通的销售人员太容易了！无奈之下，网友主动提出离开。

为什么会这样呢？归根结底，就是网友忽略了一个原则——“彼得原则”。

一、什么“彼得原理”？

“彼得原理”是美国学者劳伦斯·彼得(Lawrence Peter)在长期研究组织人员的晋升问题后得出的结论:在各种组织中，在某一级别上合格的员工，由于他们有晋升的习惯，总是被提升到不称职的岗位。

也就是说，在一个企业中，老板通常会欣赏在某个领域非常突出的普通员工，比如上述的网友，他们的销售能力很强。然后老板会本能的认为你综合能力强，是个优秀的员工，然后提拔你到管理层。

但是，该员工晋升后可能会不适应岗位，甚至影响其整个职业生涯的发展。

就像上面提到的网友的经历，销售很突出，有领导推动。但是做了经理之后，你不仅要懂销售，还要懂质量管理、人员调配、渠道推广、活动策划等等。一旦控制不住，就可能适得其反。

二、忽视“彼得原理”有什么危害？

作为一个想要升职的普通员工，如果你不理解或者无视“彼得原理”，即使你做好了当前的工作，得到了领导的赏识，你也很难胜任成功，很难顶住压力，做好管理工作。

因为你不了解或不关心“彼得原理”，你会有以下三个问题:

1、存在认知偏差，综合能力不强。

我们经常听到一种观点，认为我们应该集中精力做一件事，并把它做到极致，这就是成功。

没错，但前提是你一辈子只做这个。你是一种“技术研究型”的员工，这也是一个不错的选择。

如果你还想晋升到管理岗位，就不能只关注重点，因为当一个人有了重点，必然会出现盲点和认知偏差，也就是我们常说的“综合能力弱”。

也许你是一个演技不错的好演员，但是你不会编剧，不会摄影，不会布置场景，不会设计特效，不会做市场调研等等。，所以你当不了好导演。总监属于职场中的管理者，需要综合能力。

作为管理者，你不仅需要在技能上出类拔萃，还需要百花齐放，齐头并进。

2.只知道“亡羊补牢”，不知道“未雨绸缪”，越来越被动。

忽视“彼得原理”，说明你很可能还停留在基本的“员工思维”上。

所谓“员工思维”，著名的企业家大师已经解释过:与管理者相比，员工更倾向于被动解决问题，而不是预防问题。

也就是说，员工通常会等到问题出现后，再匆忙解决。下一次，问题以另一种形式回来，另一个人想办法匆匆解决，就是典型的“聊胜于无”。

领导的思路是，问题来了，现场指导组员。问题解决后，他们会和大家一起反思，集思广益，然后制定出合理的预防和解决方案。类似问题的发生率会大大降低，即使发生也能轻松解决。这是典型的“雨天”。

如果一个员工无视“彼得原理”，固守“员工思维”，不懂得和团队一起学习成长，不做一些预防工作，就会手忙脚乱，在管理工作中越来越被动。

员工时期，问题少且单一，即使等问题来了也能解决。但他们晋升为经理后，问题开始变得复杂和频繁，再用“亡羊补牢”的做法就难以奏效了。

3.缺乏统筹能力，无法组建一支高素质的管理团队。

普通员工通过自己创造价值，管理者通过他人获得成果。

无视“彼得原理”的员工，即使上了管理层，也缺乏统筹能力，无法组建一支高素质的管理团队。他们要么累死累活，要么得罪下属，最终失败。

一个高素质的管理团队需要这三种人:办事能力强的，有好眼光培养人的，有研究能力的。

这三类人的管理，相互配合，才能发挥最大的作用，带领团队成员，做任何事情都有条不紊。

而刚晋升到管理层面的人，一方面不知道如何组建自己的管理团队，另一方面人脉不够，找不到相应的人合作。

第三，如何打破“彼得原则”，做一个好的管理者。

1.检查一下自己是否适合做经理。

首先你要知道自己是否适合做管理者，是否具备相关的意愿和能力。可以考虑腾讯惠普商学院建立的“员工和管理层双渠道”理论。

“双通道”理论是指一个员工可以学习综合能力，一路发展成为管理者，也可以走专业化道路，成为技术专家。

为了测试你是否能成为一名管理者，你需要问自己四个问题:

第一，你是否有做管理者的意愿。

第二，你善于沟通吗？

第三，是否具备一定的组织能力或经验？

第四，是否具备管理能力(包括员工激励、绩效考核、员工培训、工作分配等。).)

如果这几点都符合，那么可以考虑进入管理岗位，平时也要加强相关领域的锻炼。

2.采取不同的领导行为，配合员工发展。

既然是管理者，就一定不能单打独斗。你必须带领下面的人一起做事，让团队的力量最大化。作为领导，你在与员工相处和工作时，需要做到“以人为本，因人而异”。

我们可以考虑行为主义者保罗·赫西博士提出的“情境领导”理论，即领导者应根据公司发展的不同阶段、规模和管理对象，随时改变领导风格和管理方法。

01.面对职场新人:领导，“高指导，低支持”，只要告诉他怎么做，然后让他拿出结果。

2.对于工作几年的员工:教练型，“高指导，高支持”，告诉员工大方向和目的，倾听员工意见，适当的时候表示支持。

03.面对有一定经验的老员工:支持型，“低指导，高支持”，不要过多干涉他们的工作，只是简单的建议让他们发挥自己的才能。

04.面对能力和经验超群的员工:授权，“低指导低支持”，让他们自信地独立完成工作，给他们一定的权限，有时也会问他们问题。

作为管理者，要学会对不同的员工采取不同风格的管理和沟通，这样才能最好地处理好双方的关系，促进共同发展。

3.利用主题模型建立高效的管理团队。

话题模型是一种科学的团队模型，包括信任建立、目标导向、管理流程、共同承诺和高效沟通五个要素。

1.建立信任。

作为一个带好团队的管理者，首要任务是获得他人的信任。

包括言行一致，公开透明，胸怀宽广，追求共赢，不做员工思维，打压或刁难别人，甚至邀功，为了一己私利或老板赏识。

02.目标定向

学会给团队设定明确的目标，包括短期、中期和长期。

一方面，目标是每个人前进的方向。一个团队没有方向，就是散兵游勇，没有战斗力。

另一方面，统一的目标可以让团队成员有相同的方向，在一个地方思考，在一个地方努力，充分发挥团队的力量。

03.管理程序

其实就是一些管理方法，给每个员工及时合理科学的分配任务，及时发现和改进问题，制定各种流水式的工作计划，协调各种资源，实现互利合作。

04.共同承诺

管理者虽然和其他所有人都不一样，但也不能界定的太清楚，否则可能会产生隔阂，影响团结。

经常和团队成员沟通，帮助他们成长，给他们及时的关心和支持，和他们站在一起，经常强调你们是一条战线上的，感情上要在一起。

05.高效沟通

有效的沟通可以解决很多问题。作为领导，首先要放松心态，虚心接受各种员工的建议和意见，支持团队成员畅所欲言，坦诚相待。

特别是员工在工作中的好的经验或者员工遇到的困难，要及时分享和沟通。

可以成立每月一次的茶话会，每周一次的经验总结，帮助大家畅所欲言。

俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵。”

职场也是如此。很多人会觉得有一天能走上管理层，做领导，才能体现自己的价值。

但是就是没用。要学会提高自己的管理意识，重视彼得原理的影响，及时培养自己的管理能力。只有有机会成为管理者，才能管理得心应手，处理得心应手。

当然，并不是只有做管理者才能充分发挥人生价值。只要你能在自己的岗位上做到最好，做好每一件事，你的人生同样有意义。

—— END ——

编辑|小哥

欢迎关注【霸王课】头条，一起加速成长，成为优秀的职场精英~

如果你喜欢我的文章，请点赞，转发，收藏。

改变习惯，刷新认知，规避风险，快速出击。

欢迎关注我的专栏，一起升职加薪，成长为优秀的职场精英。单击下面的链接了解更多详细信息。