如何管理员工(管理好员工的方法)

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作为领导，管人是大学问。

人管理不好，就会出事；如果你不好好管理事情，你就会出局。

愚蠢的管理者靠职位虚张声势，而聪明的管理者靠能力主宰。

能力是什么？

这是领导对人负责的艺术。

领导虽然掌权，但不代表他有领导力。

艾森豪威尔说:“你不能拍着别人的头来领导他们。那是侵略，不是领导”。

只有牢牢把握住领导权，充分调动下属的积极性，让人热血沸腾，把事情管理得有条不紊，这才是真正的领导力。

所以不能没有手段的管人，管人一定要讲究技巧。

作为领导，只有掌握管理人的手段，并在管理工作中灵活运用，才能让自己始终处于管理的主动地位，工作才会出彩，才不会出局。

那么，管理人的事情有哪些手段和技巧呢？

第一，规范制度，合理做事。

企业管理就像满汉全席，制度是压轴戏，人性化的说教只是菜边的点缀。

不要舍本逐末。

想让别人做点什么，离不开本分；

怎么做事要看制度；

要有效率，就离不开流程。

所以，责任、制度、流程是领导者的三大法宝。

它是机构企业的法律，是员工的行为准则，是领导的执法依据。

有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，制度要符合企业实际，不允许盲目追求伟大。

第二，声望树，为了应对。

一个好的领导者专注于一件事，那就是他有能力说服他的下属，而不是简单地控制他们。

所以，威信是管理者的第一要素。

领导威信的五个要素:

做一个好榜样；

保持距离；

树立形象；

信守承诺；

培养气质。

尊严不是威望。

威严源于“严”，员工只是害怕你的权利；

声誉来自于“信任”，员工相信你的领导。

第三，活下去的方法，可以事半功倍。

管理一定要讲方法，就是“有手段”。

用于工作的手段，那是“阴谋”，用于欺骗人的手段，那是“阴谋”。

领导只搞阴谋站不稳，必要的时候也搞阴谋。

现在的团队不好带，按部就班的正向思维有时行不通，需要采取一些逆向思维或者非常规思维进行管理。

有三种力量让人们当家作主:

实施目标管理，给员工“动力”；

实施危机管理，让员工有“压力”；

实施考核管理，让员工“有成效”。

第四，公正公平，众星捧月。

正义比公平更重要。

一个优秀的领导可以有自己的核心团队，但不能让员工感受到明显的圈子文化。

每个人都是他的下属。不要厚此薄彼，更不要带着有色眼镜看人。

评价一个人，要客观，不要感情用事。

主席说服徐司令员的经验说明了一个道理。领导应该给员工抱怨的机会，而不是欺负别人。如果一个领导心胸宽广，他的下属就会害怕。

5.只有搞竞争，才能稳如磐石。

人性的弱点告诉我们，如果员工之间没有竞争，那么他们就会联手与领导竞争。

竞争是激励员工努力工作的催化剂，也是稳固领导地位的压舱石。

员工的积极性和创造性永远来自于竞争中产生。

所以要引导员工健康竞争，用鲶鱼般的员工制造危机感，用狼一样的精神制造紧迫感。

6.只有沟通顺畅，才能一起工作。

日本企业管理大师鸠山由纪夫说:领导干部的关键工作是谈判或协调。

因此，说服力成为干部优秀与否的决定性因素。

管理者应该有两张脸:一张黑脸和一张白脸，两张脸都要唱歌。

员工要害羞，要黑脸；受委屈的员工要白脸迎接。

好的领导是“不走直线的人”。

只有在工作中与员工沟通，及时发现员工的不满，妥善处理员工的投诉，才能化解工作中的矛盾和冲突。

七、权力的授予，要士兵用生命。

真正的领导不是事必躬亲的领导，而是指明方向的领导。

所以，一个聪明的领导者，永远不会是筋疲力尽的诸葛亮，而是学会做一个甩手掌柜。

授权的核心要点:

了解员工的能力；

信任他；

以及明确的目标和责任；

规定反馈机制；

结果导向；

协助下属；

奖惩分明。

只有把权力交给合适的人，工作才能有突破性的效率。

但授权要谨防“去中心化”和“弃权”的误区。既要做好“授权”，又要做好“监督”，两手都要硬。

八、运用风度，俘获人心。

管理人的方式讲究刚柔相济，太死板容易激化矛盾，太软容易得政令不通；

管理事物的方法是注意放松。如果太紧，忙的时候容易出错。太松了，就没有执行力了。

领导者要学会控制自己的情绪，也要学会投入感情。一旦他们“只是”了一段时间，就应该“软化”一次。

如果弓弦拉得太长，应适当放松，以免折断。

聪明的领导善于给下属“高帽”和“小恩小惠”，而不是整天挥舞大棒。

这样既能树立威信，又能俘获人心。

九、追赶的激励，可以参考哪里打哪里。

不是公司的事，也不是老板的事，而是每个管理者必须具备的领导力。

马斯洛的需求理论很好。人的需求分为五个层次，对金钱的需求只是首要需求。所以，动力不仅仅是钱的问题。

有正向激励，也有负向激励。

员工要从表扬、赞美、尊重、信任、培养中得到满足，通过批评、惩罚、降职、降薪、辞退等方式对纪律产生敬畏。

十、监督硬，能落实到位。

海尔说:管理者坐下，下属就躺下。

因此，管理者必须移动并实施流动管理。行走的过程就是监督的过程。

管理PDCA循环最关键的环节是C，即检查。

这也是很多中国企业的问题。

只有工作安排，没有执行，执行= 0；

是，不检查，效果=0。

监督要做好，必须做到以下几点:制度先行、检查保障、报告机制、会议跟踪、审计监控、处罚警示、绩效淘汰。