目标管理的特征(目标管理的基本概念和特征)

作者:季国光视觉

1、企业方针、特点

1.1企业政策

“由企业最高管理者正式发布的企业总的经营目的和方向”是在一定时期内为实现企业目标而解决各种问题的指导思想，是企业全体员工必须遵循的行动纲领和准则。政策要求语言简洁，概括度高，重点突出，一目了然。

企业的方针在性质上分为管理方针和经营方针，以经营方针为主。

1.2政策类别

管理政策

行政政策

1.3政策特征

l方向。方针是指明实现企业目标的基本方向、途径和方法；

l定性。原则性强，通用性高；

l高层。政策是企业领导和管理思想的具体体现；

l开拓性。政策必须有强烈的创新意识和竞争意识，发挥先锋和激励作用，做出积极努力，否则就会失去指导意义。

l连续性。一般情况下，下一个政策必须与上一个政策相衔接，其连续性要求特别高。

2.目标是什么？

2.1企业目标

企业目标是企业方针的具体化。

即“企业在一定时期内所有经营活动所追求的水平”。它有三个特点:

结果是可以衡量的；

可以指定它到达的时间；

可以确定执行人的责任。

2.2企业目标类别

企业目标可以分为:

短期目标。一年以内的目标是短期目标；

中期目标。3-5年的目标是中期目标；

长期目标。5年以上的目标可以是长期目标。

企业目标可以分为:

量化目标。量化目标应包括三个要素:目标项目、目标值和期限；

定性目标。没有量化的目标，包括目标项目和期限。

企业目标可以分为:

突破目标。

控制目标。

企业目标可以分为:

组织目标；

个人目标。

2.3企业目标的特征

企业目标一年不能定太多，一般不超过五个。如果目标太多，我们就无法专注，也很难有效地集中整合和利用资源。由于重点不够突出，管理的重心会发生漂移，难以实施有效的目标管理。

企业目标设定首先要解决选择目标的问题。所有目标除了战略性、前瞻性和系统性思维外，还需要体现六个特征:

(1)全面性。目标选择必须具有综合性特征，既能反映企业管理的整体绩效，又能反映企业发展所追求的基本方针。因此，年度目标通常包括销售收入和利润等目标；

(2)关键性。目标的选择应该对企业的发展和盈利能力的提高起到关键作用，比如新产品的开发和有效门店的开设。

(3)具有挑战性。任何目标的确立都必须通过努力才能实现，这是相当具有挑战性的。

没有一个具有挑战性的目标，你就会失去目标的价值，无法成为目标。但无论你怎么努力，都会失去目标的价值。当人们认为目标无法实现时，他们就会放弃目标。

有篮球架子效应。

为什么篮球架要像现在这么高(标准篮筐的高度是305cm)，而不是两层楼那么高或者一个人那么高？不难想象，几乎没有人能对着两层楼高的篮球架子把球投进篮筐，所以不会有人傻。但是，一个人那么高的篮球架子，谁要是能毫不费力地打一百个球，那就没意思了。正是因为“跳得高，够得着”的高度，篮球才成为世界性的运动。“一跳而达”的目标吸引力最大。

(4)激励。动机是制定目标必须具备的基本特征。确立企业目标的一个重要作用是鼓励企业所有成员为实现这一目标而努力。而很多企业的目标仅仅停留在“企业”层面，或者仅仅是企业主的目标，更多的只是空做强做大之类的空洞数字。这样的目标与员工的切身利益没有直接关系，或者说员工看不到这种联系，自然起不到激励作用。

根据马斯洛的需求理论，人的需求可以分为五个层次:

生理需求——维持人类生存所必需的生理需求。

安全需求——确保身体和心灵免受伤害。

以及归属和爱的需要——包括感情、归属、接纳、友情等。

尊重的需要——包括自尊、自主、成就感等内在尊重和地位、认可、重要性等外在尊重。

自我实现的需要——包括个人成长、发展个人潜能和实现个人理想的需要。激励的出发点是满足员工的需求，但员工的需求是个体的、动态的，因人而异、因时而异，只有满足最迫切需求(领导需求)的措施效果最好、激励强度最大，所以按需激励是激励最基本的原则之一。

因此，我们在实施目标管理时，一定要注意研究员工的需求，尽量满足他们的合理需求。

必须注意目标设定:

我们必须重视目标协商，使目标成为每个员工或大多数员工的需求；

设计要遵循马斯洛的需求层次，与时俱进，按需改进。

我们要问自己:老板和员工对公司的年度目标感到兴奋吗？

企业制定年度目标后，要想激励员工，必须将其转化为一个有吸引力的、看得见的、摸得着的、共享的目标。只有把企业目标转化为员工目标，才能调动员工的积极性。而大多数企业在制定了企业目标之后，并没有去做企业目标的转化。很多目标，老板激动了，员工不激动，反而冷漠甚至反动。企业的发展目标必须打动人心，深入人心。

柳传志是把企业目标和员工目标统一起来的大师。联想刚成立的时候，柳传志跟大家说，我们要实现一个目标，就是以后去菜市场买菜，不用花半天时间跟菜贩子讨价还价两三毛钱。这个目标对于刚从体制内科研机构出来自主创业、仅靠少量死工资养家糊口的员工来说，非常现实、具体、有吸引力。很快，这个目标在大家的共同努力下实现了，联想员工的工资远远超过了当时体制内的科研人员。这时，柳传志提出了第二个目标，就是让骨干员工住上自己的房子。那时候住房极度紧张，对员工的吸引力很大，大家自然都很努力。当第二个目标成为现实时，柳传志给员工定了一个更有吸引力的新目标——成为百万富翁。"

柳传志提出这三个目标的时候，既不是企业要做到多大，成为世界500强之类的宏伟规划，也不是企业要实现多少利润的硬性数字，而是和员工自身利益息息相关，大家都觉得可以实现的事情。只有将企业的战略目标转化为与员工自身利益密切相关的员工目标，才能真正激励员工努力实现目标。

(5)时效性。任何目标都要有明确的实现时限，即实现的时间要求。没有时间要求的目标不能成为目标，因为这样会变得“遥遥无期，随波逐流”，目标也就失去了指导和努力的价值。

(6)可征税。任何目标是否实现都必须是可衡量的。所谓可评价性，是指可以用数据或客观证据证明其可信、可验证、可追溯。没有必要量化评估中的所有目标。不管是定量的还是定性的目标，只要可以评价，都可以是目标。

现在有一种所谓的设定目标的聪明原则。我对这个聪明的原则持批评态度。我觉得SMART原则不区分目标和指标，同样适用于指标和其他工作项的布局。SMART原则不符合目标管理的基本思想和理论，忽略了目标选择和激励的重要特征，因此SMART原则不适用于目标管理。

SMART原则认为，一个目标应该具备以下五个特征才能被认为是完整的:

具体(具体)

可测量的

可实现的

相关(相关)

基于时间(基于时间)

在我看来，上述五个特征并不能反映目标的特征，将其应用于目标的制定是不合适的，因为无论是指标的设定还是工作的安排，都有这五个特征的要求。