写陈

编辑洪湖

对于晨兴资本来说，2019年是其投资企业服务的里程碑式的一年。

9月，晨兴领投了To B领域最热门的企业之一迪普科技的3500美元A轮融资，11月，2013年投资的WPS(金山办公)在科技创新板上市，可谓晨兴在to B领域的第一颗实实在在的果实。

外界对晨星的认识往往停留在他们熟悉的消费互联网项目上:早年的搜狐和YY，之后的小米和Aauto更快。陈星是小米上市中受益最大的外部投资者。在没人理解小米模式的时候，掌门人刘钦连续领投了三轮。2018年，小米登陆HKEx，晨兴资本500万美元的初始赌注增长了866倍。

毫无疑问，投资竞争比别人领先一步。2019年，是中国风投从to C互联网转向to to B的一年，很多原本以to C见长的投资人和机构开始将目光投向企业服务赛道，而有to B经验的从业者也被不同机构聘请的猎头盯上，圈内频繁上演to B人力资源争夺战。

搜索晨兴近3年的项目组合可以发现，企业服务项目总量与消费互联网项目总量相当。2018年，晨兴在企业服务领域的销售额达到高点，共13笔，数量达到全年各类投资之最。创始合伙人刘勤告诉36Kr:“今年以来，我们将企业服务作为除消费互联网和医疗健康之外的另一个核心投资领域，它们共同构成了晨兴基本盘的一部分。”

在迪普科技CEO赵杰辉看来，与很多机构“因为to C互联网红利的消失而调转枪口投to B”不同，晨兴在to B领域的投资早已“有备而来”。“你可以和我们在一个频道上聊天，比如硅谷的企业服务和技术生态的前沿信息，他们可以说出最值得参考的美国同类公司的具体架构。”

在正确的时间进入正确的领域，从某种意义上说，是风险投资成功的关键。在晨兴内部，大家都不会回避，这家机构对to B领域的整体押注，与87年的一位年轻投资人刘凯密切相关。

刘凯毕业于中国科学技术大学，是少年班的神童。在从事风险投资之前，他在腾讯战略与产品部工作。早在2015年，刚入行不到一年的刘凯就对刘钦表示，希望把全部精力投入到all in to B，当时正是消费互联网的高峰期，包括刘钦在内的合伙人对这个决定都觉得不可思议。刘凯的判断是，内部运营管理的效率将决定下一个时代企业竞争的胜负。最后合伙人纵容了他。在接下来的一年里，刘凯几乎每两天飞一次，谈了1000个toB公司的创业者，看了400多份美国toB上市公司的年报，看了400多位美国知名投资人在这个领域的博客，“前后看了两本kindle的书”。

这个研究的目的无非是找到行业背后的本质逻辑。一年后，刘凯相信自己有了感觉，并逐步推出了美洽、泰美医疗、上上电子签约、厕神数据、PingCAP等项目。

“整个晨兴完成了这个跨学科成长过程中最重要的一件事——提炼背后的方法论。我们对to B的投资并不是简单的翻译过去的经验，而是把过去在消费互联网做得很好的方法论，重组到框架里之后，放到一个新的行业里。比如，我们坚持寻找巨大的机会。”刘勤说，“晨兴找到了更高维度的方法论，举一反三的能力更强，从而具有普遍的跨界能力。”

回顾近几年toB领域的研究，刘凯认为晨兴投资经历了三个阶段:1.0阶段，寻找有用户价值的a to B应用公司；2.0阶段，寻找所有行业都能用的基础设施；3.0阶段，寻找中国存量产业升级的基础设施机会。

在与36Kr的两次对话中，刘凯详细分享了自己多年来对企业服务的观察和思考，包括:to B创业的天花板和投资的方法论，以及信息化、云化、智能化三波叠加下中国to B企业面临的机遇和问题。

以下是对话。

晨兴资本董事总经理刘凯

B的“天花板”在哪里？

36Kr:你从2015年就开始关注to B，但晨兴对to B的密集销售要到2018年才会出现。是什么阻碍了你三年的发展？

刘凯:GP(执行合伙人)怎么看出来to B有足够高的天花板？一线投资人离市场很近，能看到很多东西，但是一开始很难找到方法传达给GP，得到他们的认可。两年前，我推动了许多to B项目会议。那时候大家都认可to B领域的价值，但是单个公司能做多大还是有疑问的。

36Kr:To B一直被认为太小不「性感」的原因是什么？

刘凯:国内最大的to B上市公司都是像金蝶这样的企业软件厂商。除了开发软件，他们最重要的工作是建立和培训销售团队。有的公司卖的是技术人员的好几倍，数量甚至能达到上千人。在这种模式下，卖软件比研发更重要。公司会不断寻找更多的销量来卖出更多的客户，但是研发落后，软件不好用，企业付费意愿始终较低。恶性循环，长此以往，并没有形成长久的好生意。

36Kr:当别人都不看好的时候，你还是决定全押B。你看到了行业的哪些变化？

刘凯:2015年我开始读to B的时候，在企业软件中“业务”和“产品”的重要性是颠倒的。以前一个大公司可以买一辈子的企业系统光盘，但那时候行业里有一些互联网背景，注重产品体验的创业者。他们意识到产品的质量优先于商业销售，所以他们开始尝试每月或每季度更新。让客户体验产品，然后通过优质的产品进行商业化。因此，整个企业软件行业开始了从许可证(CD)模式到SaaS订阅模式的巨大转变。

核心原因是技术的变化。首先是数字化。企业最重要的是服务前台业务。当时和很多CTO聊过，发现他们最迫切的是IT系统越来越无法应对前台的业务变化。各行各业都在数字化，无论是航空空，能源，金融，还是零售。对于IT部门来说，首先要做网站，然后是数字分销、app、会员体系。此外，越来越多的公司正步入加速周期。全方位的数字化需要他们以互联网公司的速度迭代自己。很快，CTO发现后端跟不上前端的业务需求，对云的需求就来了。

同时，公有云的发展使得IT架构、运维体验从各个方面都是更便捷的技术。所以to B公司对强调长期服务的订阅式采购越来越感兴趣。

36Kr:你提到传统的销售给B的方式限制了这类公司的天花板。在观察到产品优先和订阅系统的转变后，你是否也看到了更好的销售方式？

刘凯:我们投的最后一个电子签是一个。前提是它的产品足够好，坚持只做云不做硬件的策略。看电子签名。本身就是网络生意。甲方签字后发给乙方，不像很多企业软件是单独使用的。

还有很重要的一点就是品牌能力。2015年电子签名的普及，当时是由互联网金融推动的。许多幕后的技术公司在赚钱，但不为人知。只有上上签的是自觉打造品牌的公司，从名字到口号都是“契约终身保障”。当时没有类似的公司管它，因为不管做不做都可以签单。但是，当互金的热度过去了，能继续掌握大客户的公司，必须有非常好的口碑，才能成为行业的第一，标准的制定者。

在我看来，to B公司有一个被忽视的能力，那就是长期品牌能力。

36Kr:晨兴GP关于to B的天花板问题最后是怎么得到回答的？

刘凯:一个是我一直在看，不断迭代到B的认知。另外就是有好的项目我会和同事一起看或者内部分享。

有一件事起了决定性的作用。2016年，我请美洽CTO李内部分享。曾任滴滴出行首席架构师。他在公司内部跑过一个算法模型——如果美洽能以新一代软件的身份进入中国各个行业，通过各项指标的变化，未来的业务会有怎样的增长？算法的结果是，如果一个软件公司发展到云端和订阅系统，即使四五年后没有销售增量，公司也能继续保持每年上亿的收入。这和to c太不一样了，一个to C的公司如果不花钱维护，它的价值很快就没了，甚至清零。但是对B公司好的会有长期的高价值。这在很大程度上解决了GP的顾虑。

投资方法

36Kr:如何迭代到B？

刘凯:到现在为止，可以分为三个阶段。阶段1.0是用类似to to C的方法去观察判断to B，核心是找到用户价值。代表公司有SaaS应用如厕神数据、美洽、泰美医疗等。

到了2.0阶段，我更加注重寻找所有行业都可以使用的基础设施。也是在这个阶段，我开始从应用软件层面深入挖掘底层技术。为了投资应用的电子签名，技术的PingCAP，继续加音网Agora等。PingCAP是分布式数据库，Agora是实时通信云服务。这两家公司做的产品是基础设施，市场是全球化的。

最近进入3.0阶段，核心是在中国存量产业升级中寻找基础设施的机会。已投资的代表公司有北斗科技、奇点云等。

36Kr:如何判断to B的用户价值和to C的用户价值是一样的？

刘凯:很像。我会看一个公司的用户来源，留存和市场。对于to B公司的应用软件，我会强调to B的用户价值不仅对应于客户公司，还对应于这些公司中的具体员工。传统to B的一个很大的问题是，人们只看公司的静态数字(数据)，但数字是最容易造假的。通过收集客户公司使用的SaaS系统来评估此类公司是无效的。很多行业公司有几百个系统，但是员工都不用，因为太难用了。没有员工，销售无法持久，这样的公司价值不高。

36Kr:在2.0阶段，to B公司的市场定位是全球化的，但在3.0阶段，它更专注于中国的股票行业。这是不是让天花板变高了？

刘凯:因为中国的市场足够大。美国的信息化是上世纪八九十年代开始的，到现在已经完成了一两轮。以零售业为例。亚马逊很强，但是美国的实体零售业还是很强的。与中国不同，零售业的主体是电子商务和新零售。传统零售业的变革还没有开始，有很大的存量机会。很多人会觉得“股票=没有增长”，但我不这么认为。我的理解是，股票首先意味着一个巨大的固有市场。

36Kr:你寻找中国工业基础设施的具体标准是什么？

刘凯:我可以给你举个例子——牛逼。我们没有投，因为有赞已经上市了，但这是我们首选的模式。正是中国的小型线下业态称赞了这项服务，并找到了帮助这些个体户群体在互联网上与客户联系的方法。没有行业属性可赞。卖花和蛋糕的店可以用。只要有做小生意的共同需求，比如管理店铺、客户关系、订单、收银等。，可以用。这是具有中国特色的商业基础设施。

36Kr:投资和消费互联网有三个层次:产品、渠道和平台。所有的投资者都想投资平台型的机会。你认为B公司是如何分类的？这个大机会多久会出现？

刘凯:分类类似于To C，受疫情影响，一两年内可能会有to B平台公司成长起来。应用层如钉钉、企业，是我们很快就能看到的to B领域的大平台。技术层，而公有云也是一个平台。

当然，大平台机会可能掌握在巨头手中。对于晨兴来说，我们判断平台公司有机会出现在2.0和3.0阶段，在特定的行业或环节。以此类推，它可能不是一个，但它有机会更快地成为Tik Tok和阿auto。

36Kr:阿里和腾讯你更喜欢哪个？

刘凯:阿里。钉钉有几个策略，都很对。all in很早就开始了，后来和阿里云整合。另一方面，它有一个非常明确的边界，非常克制。只有一个产品是钉钉做的，所有的延伸都是服务商做的。在to C中没有边界可能是可行的，因为有流量就有无限的动力。To B一定要明确自己的边界，因为大家都要上下游合作，彼此可能体量很大。To B的生态就是明确我赚什么钱，他赚什么钱。阿里在这方面确实很成熟，可能比别人领先十几年。

中国三次浪潮叠加下的机遇与问题

36Kr:美国to B公司经历了完整的信息化、云化、智能化浪潮，而中国的情况是三波叠加。的确，有很多改变传统的机会。它们是否伴随着问题？

刘凯:当然，而且很多。其实不光是美国，日本到现在也经历了一个完整的周期。所以，你去日本街头的小店。他们都有自己的网站和完整的客户服务和订购系统。但中国企业并非如此。比如我调查过一些省级股份制商业银行，内部系统有200多套，还是少的。大面积的银行可能有1000多套。原因是这些银行业务发展了二三十年。系统从大型机、小型机到商用计算机都有，而且还在运行不同的业务。

信息化、云化、智能化给企业带来的变化，不仅仅是信息系统方面的，是一种彻头彻尾的变化，也对应着管理、运营等各个方面。三波叠加，使得中国企业在转向云和AI的过程中并没有那么彻底。这使得to B公司在为他们服务时，有必要考虑legacy(遗留产品)。否则只能做一些特殊的边缘业务，对应的市场也没那么大。SaaS市场部和SaaS人力资源部就是这个问题的产物。没有接触到核心业务，他们只能做面向流程、面向工具的产品。客单价很低，天花板不够高。

36Kr:三波叠加的机会中，2019年最火的中国台湾绝对可以算一个。但从最近的一些消息来看，很多人都在试图用中国台湾来解决一切，显然不那么靠谱。

刘凯:这个观察很好。事实上，中国公司和普通消费者一样，经常被一些概念所迷惑。大家对中国和台湾加了太多新概念，寄予厚望。谈概念特别不好，还是要回到业务本身，软件或者云应该解决什么样的问题。to的本质是随经济增长，周期很长。制造像to C这样的销路有损你的名誉。

36Kr:你觉得这和to C时代追求O2O和共享经济的趋势有相似之处吗？

刘凯:是的。因为to B离主流消费者比较远，是后端服务，理念更能得到投资人和创业者的认可。但要达到这种认知，需要很长的时间，多管齐下。美国的to B行业这么大，也是通过小品类发展起来的，用软件让公司更像一个公司，而不是“管理只靠吼”的作坊。

36Kr:晨兴去年领投滴滴科技3500万美元A轮融资，你也投了台湾。有什么不一样的逻辑？

刘凯:我们投资北斗星的时候并不在乎它是不是中国台湾的公司。从两个角度看迪普，一个是技术，一个是商业。技术上是我们特别看好的行业基础设施。其本质是aPaaS和iPaaS。美国也有两家成功的标杆企业，Springcloud和Heroku。核心思想是现代软件应该如何开发和迭代，以服务于客户的业务。从业务的角度来看，是从高维视角看向低维视角。它不是把阿里的技术给别人，而是拆解阿里的业务，讲述一个中国工业基础设施的故事。

VC这些年其实有一件很痛苦的事。想投资技术，发现大机会被巨头扼杀了；投资，或者说工业互联网，天花板最高的电商和零售机会，都被巨头抢走了。认知和执行差距很大。我们在想，什么能让技术通用？很重要的一点是，不仅大公司受益于技术，中国这么多行业和中小企业都享受到了技术的红利。所以，晨兴投资to B的3.0阶段是重点投资能成为中国产业基础设施的to B公司。

36Kr:作为一个投资人，而不是从业者，如何对技术做出坚定的判断？

刘凯:我们对技术的理解肯定会比创业者差很多，我会更看重一个公司上层的架构能力。代码写得多好是战术性的，而架构能力是战略性的。

亚马逊为什么能引领几代人的技术浪潮？从最早的公有云到这几年的微服务，因为是解耦的。早期贝佐斯制定了一个规则:每个内部团队都要足够小，两个披萨就能解决食物问题。这带来了效率和可扩展性。内部微服务和API，需要我提供哪些资源？你可以通过提交代码来获得它们。这和我之前在腾讯的工作完全不一样。我可能有一半的时间在开会，一栋楼的一半是会议室，因为不同的部门互相协调。

普科技给我的感觉还是比较明显的。我在行业中见过类似的公司，人们更多地谈论他们自己的“金刚钻”。赵杰辉(迪普科技CEO)是第一个告诉我如何去解耦自己的业务，自己行业的客户要自己去平台化。他花了很多时间跟我们说怎么跟公司合作，创业才半年，就分了四五个办公室。本质上，人是物理隔离的，自然的交流需要用科技的语言来沟通。这是我认为他们最强的一点。CEO层面有上层建筑思维，全体员工也认可并执行。

36Kr:技术以及技术可以改变行业的具体问题是晨兴投资to B的逻辑核心，这是否可以理解？

刘凯:对，不管怎么B场迭代，一脉相承的就是科技。以近年来非常火爆的工业互联网为例。最早是建立网站匹配行业信息，然后用信息技术和云技术让供应链更顺畅。在未来，AI智能将更多地用于提高效率。这些都是借助科技的力量。技术的好处大家都看得到，也是晨兴投资最重要的一条线。一个公司如果没有技术的长期添加和迭代，是不会长久的。