宜家(宜家家居历史介绍)

独特的设计风格，模拟真实家庭的场景体验，高性价比的优质低价，全球供应链资源和全球市场，仓店一体化布局，扁平化包装，用户自主安装.....宜家这一系列竞争优势是经过76年的点滴创新积累起来的。

很多人对瑞典的了解可能主要来自诺奖和这个国家的大企业，比如宜家、沃尔沃、爱立信、伊莱克斯、ABB，其中宜家无疑是最闪亮的符号。宜家迄今已有76年的历史。通过对宜家理念和商业模式的分析，探究宜家商业帝国的秘密。

关键点:

1.1943年，年仅17岁的英瓦尔·坎普拉德(Ingvar kamprad)用自己名字的首字母、农场的首字母和村庄的首字母创立了宜家，至今已有76年历史。如今，宜家每年销售超过1亿件家具，每年消耗全球约1%的木材资源。

2.一开始，宜家开始经营多种商品类别。直到1951年，宜家才开始严格意义上的“宜家”运作。这种体验和其他名企类似，都是时代和环境的变化带来的新的强烈需求刺激出来的。宜家的全方位转向家居起源于20世纪50年代瑞典快速而迅猛的现代化进程，当时关闭了5万个农场，瑞典政府建造了100万套公寓来安置那些离开土地的人。这些人对廉价的家庭用品有强烈的需求。

3.宜家今天形成的系列特色模式，大部分都是企业发展过程中应对危机的结果。危机虽然可怕，但危险中往往蕴含着机遇。如果企业能够很好地应对危机，他们往往会转危为安，这将是建立自己竞争力的绝佳机会。

4.不是独特的设计风格，不是模拟的家居场景体验，成本思维才是宜家商业建筑建造的重要基础，而这一点被外界所忽视。无论是扁平化包装、民主设计、仓店一体化等。，是严格成本控制下的产品。

5.独特的设计风格，模拟真实家庭场景体验，高性价比的优质低价，全球供应链资源和全球市场，集吃、住、玩于一体的门店环境，仓店一体化布局，扁平化包装，用户自主安装...这一系列76年来一点一滴积累的系统经验，构成了宜家无与伦比、不可复制的核心竞争力。

1.宜家成立于1943年，创始人英格瓦·康普拉德让这个瑞典品牌走向全球。

1845年10月，丹麦作家安徒生应朋友之邀，在意大利格洛斯顿过圣诞节。正当安徒生的马车在格洛斯顿的街道上缓缓前行，试图体验城市的圣诞气氛时，他突然看到一个大约五岁的金发小女孩在附近卖火柴。尽管她的手冻僵了，但一根火柴也没卖出去。

安徒生回到丹麦后，写下了著名的童话《卖火柴的小女孩》。

距离安徒生的家乡欧登塞不到400公里，在瑞典南部一个名叫厄姆哈特的小镇上，也有一个5岁就开始卖火柴的男孩。

原因是男孩的一个朋友想让他陪他去买火柴，但是离商店有点远。这位小伙伴说，宁愿贵一点，也不去那么远的地方买火柴。这个小男孩从家里买了他的备用火柴，和他的朋友们做了这笔交易。

当小男孩卖出第一盒火柴时，他的商业天赋似乎被唤醒了。再大一点的时候，他正式开始骑自行车向邻居卖火柴。他一边骑着自行车向邻居卖火柴，一边经常询问邻居还需要什么产品，增加了自己卖的商品范围。因此，他的业务范围不断扩大。

宜家创始人Ingvar kamprad

17岁那年，在父亲的赞助下，他成立了一家公司，名字的首字母是他自己的名字(IK)和他的农场(Elmtaryd)和村庄(Agunnaryd)的首字母，这就是宜家。卖火柴的小男孩是宜家的创始人英格瓦·康普拉德先生。

如今，宜家是全球排名第一的家居装饰公司，在全球29个国家拥有超过355家商场。2018财年，宜家营收255亿欧元，折合人民币约1995亿元。在欧洲国家，平均每五个人中就有一个人睡在宜家的床上。宜家每年销售超过1亿件家具产品，每年消耗全球约1%的木材资源。承载宜家产品和文化的《家具指南》全球发行量达28.5亿份，仅次于《圣经》。

毫不夸张地说，我们很多人对瑞典的了解主要来自诺奖和这个国家的大企业，如宜家、沃尔沃、爱立信、伊莱克斯、ABB，其中宜家无疑是最闪亮的象征。

2018年1月，91岁的创始人英瓦尔·坎普拉德(Ingvar kamprad)去世，瑞典外交大臣马戈·瓦尔斯特·罗马(Margo Walster Rome)在推特上写道:“英瓦尔·坎普拉德将瑞典变成了世界级的国家，他是让瑞典走向世界的伟大企业家。”瑞典中间党领袖安妮·卢夫(Annie Loof)也在Instagram上发帖称，英瓦尔·坎普拉德(Ingvar kamprad)是“改变人们生活的先驱，没有一个瑞典人像他一样与瑞典有如此深厚的联系”。

2.严格来说，1951年才是宜家真正诞生的时刻，之后才逐渐成为大家熟知的家居企业“宜家”

很多人研究宜家，一开始就把它的成功归结为场景体验的胜利，但这只是表象。如果我们回顾宜家的历史，很多答案都在一些关键的时间节点上。

1943年宜家成立时，创始人Ingvar只有17岁。对于一个未成年人来说，连成立公司的注册材料都需要叔叔签字。一开始卖的商品自然不会太高端，基本就是有多方便多便宜。

第一次卖火柴的经历虽然是一个很小的事件，甚至被很多人忽略，但它对英格瓦尔的影响其实是很深的。这让他意识到，做小生意就是“赚差价”的生意。后来，他四处寻找便宜的火柴，并“大规模”购买。

Ingvar以卖火柴起家，卖的东西都很便宜，比如钢笔、钱包、相框、装饰桌布、尼龙袜等等。由于商品种类繁多，1947年，英格瓦尔想到制作临时邮购目录，以解决两个重要问题:一是整理分类商品，使其有序清晰；二是降低传播成本，因为一个产品单独传播的话成本其实是很高的，远不如一个目录，让每个人都能找到自己的产品。为了节约成本，英格瓦尔今年还打起了当地收奶车的主意，用“搭便车”的方式将产品运送到邻近的火车站。

到1948年，23岁的Ingvar开始涉足家居行业时，他一开始并没有意识到家居行业有多好，只是把它作为增加产品品类的一种方式。

正是在1951年，英瓦尔决定全力以赴，进入家居行业。这一年，法国提出了一个名为舒曼计划的计划，并与许多欧洲国家签署了巴黎条约。这个条约实际上真正开启了欧洲一体化的时代，是欧共体和欧盟的雏形。与此同时，瑞典在20世纪50年代正在经历快速而迅速的现代化，有5万个农场关闭，瑞典政府建造了100万套公寓来安置那些离开土地的人。这些人，一方面购买力低，但对廉价的家居产品需求强烈。

在这个关键时刻，英瓦尔看到了成为大型家具供应商的机会。于是，他决定停止销售其他产品，专注于低价家具，宜家的《家居指南》就在这一年诞生了。严格来说，1951年是宜家诞生的时刻。从此逐渐成为大家熟知的“宜家”，在家居的道路上越走越宽。

3.不畏危机，宜家将“核心弱势”转化为“核心优势”

当宜家在1951年决定专注于家居时，有一个重要的关键词:“低价”。这个词可以说是宜家的理想、经营理念和概念的基石。我们之前研究沃尔玛的时候也说过，“低价”几乎是大型零售连锁业的一个核心要求。

这可以很好的解释为什么宜家会在1953年开设家具展厅。这个家具展厅是宜家概念形成过程中的重要时刻。

英格瓦尔发现，在与其他家具厂商的价格竞争中，要想赢得消费者的青睐，就必须做到:同等价格下，自己的产品比其他家具厂商的好。但是如何让消费者觉得你的产品更好呢？英格瓦尔想到的是通过开设家具展厅，将自己产品的功能、品质、低价立体的展示出来。在宜家的大型空展会上，人们自然会相对明智地选择他们认为物有所值的产品。

宜家的做法同时引来了大量消费者和竞争对手的抵制，瑞典全国家具经销商联合会甚至开始禁止宜家参加家具展。因此，Ingvar不得不通过注册一系列新公司来隐瞒购买行为，一些家具制造商开始秘密向宜家提供匿名和伪造的地址。

1954年，瑞典全国家具经销商联合会向家具制造商发出最后通牒:如果有任何家具制造商向宜家供货，联合会成员将不再购买他们的家具。1955年，宜家打出“梦想家园，梦想价格”的口号后，一些供应商迫于行业压力，集体停止向宜家供货。

在这种情况下，Ingvar必须解决两个重要的生存问题:一是低价竞争的策略受阻，有没有办法跳出来直接面对竞争？第二，如果国内供应商从此不供货，那货从哪里来？这两个问题的解决方案实际上从那时起就成为了宜家商业的核心规则。

为了解决第一个问题，Ingvar决定不卖和别人一样的商品，让其他竞争对手没有理由说他们在打价格战。回忆起当时的情况，英格瓦自己说，“我们被禁止购买和别人一样的家具，所以我们设计自己的风格，这让我们有了自己的风格。”于是，宜家开始了自己设计家具的时代。

为了解决第二个问题，Ingvar决定开始在国外寻找原材料供应商。也是因为这个原因，宜家从那时起就没有把自己定义为一家瑞典公司，而是一家全球性公司。后来宜家在全球供应链的能力越来越强，成为研究全球供应链的典型案例，也得益于这种转变。如今，宜家在全球53个国家拥有约1300家供应商，其中约四分之一在中国采购。

通过研究很多公司的发展，我们其实可以发现，虽然危机很可怕，但是危机时刻的很多解决方案，其实后来都成为了一个企业的核心竞争力，“核心弱势”转化为“核心优势”的案例很多。所以企业不需要太害怕危机，找到解决危机的办法往往是企业获得重生的重要时刻。从某种意义上说，这也是一个改变的机会。

然而，宜家的全球采购带来了一个重要的物流成本问题:在家里装车往往会有大量的“空缺口”。后来英格瓦有一句重要的名言:“我们绝不输送空天然气”，就是对这个问题的回应。其实这个问题的出现直接带来了宜家著名的“扁平包装”概念的到来。这一理念不仅沿用至今，也让宜家成为了成为全球领先家居品牌的利器，是建立宜家全球市场和供应链体系的核心要素之一。

1956年，宜家开始使用扁平包装，充分利用运输工具的空空间，降低物流运输成本和仓储成本。这就延伸到了销售的后端，即消费者购买的家具也被分解成各个模块，购买者可以在家自行完成组装。

宜家的扁平化包装至少带来四个好处:一是大大节省了宜家的库存能力；二是发货的物流成本更低，装卸速度更快；第三，组装过程直接交给买家，节省了一部分成本，可以降低售价；正是平装家具迫使宜家设计师设计出更简单、更经济空且更适合组装的产品。这也是所谓宜家风格或者北欧风格设计的原因之一。

4.自1973年起，宜家开始了全球销售流程。

如果说1955年，供应商集体停工迫使宜家开始将采购愿景引向世界，那么宜家的全球销售愿景是如何形成的？

拥有全球采购的成功经验，让宜家觉得做全球销售是天经地义的事情。但是对于宜家来说，动力还是不够的。真正让宜家下定决心开始全球销售的，来自20世纪70年代初瑞典家具市场停滞的危机。

为了应对疲软的国内销售，宜家不得不将目光投向国际市场。从1973年开始，宜家在欧洲、美洲、亚洲等国家设立商场，正式开始全球销售的步伐。

1973年，中国以外的第一家宜家商场在瑞士苏黎世开业。这家商店的成功为德国业务的快速发展铺平了道路。然后，1974年，宜家在慕尼黑开设了德国第一家宜家商场。自此，德国成为宜家最大的市场。第一家宜家商场分别于1977年和1978年在奥地利和荷兰成立。

1975年，宜家开始离开欧洲大陆，在澳大利亚开设了第一家门店。第二年，第一家购物中心在加拿大开业。到1993年，宜家已经在25个国家开设了114家商场。

中国第一家宜家商场于1998年在上海开业。1999年，宜家在四大洲29个国家的150家商场拥有53，000名员工。

为了进一步拓展全球市场，宜家于2001年开始了“特许经营”的商业模式。特许经营体系使宜家能够在保护概念的同时成功实现国际扩张。Inter IKEA是运营宜家特许经营许可证的组织。

值得注意的是，英特尔宜家的总部并不在瑞典，而是在丹麦首都哥本哈根。另外，庞大商业帝国宜家的总部不在瑞典，而是在荷兰莱顿，由荷兰基金公司INGKA Holding控股。这些事实表明，宜家根本不把自己当成一家瑞典公司，而是以世界为目标。

在20世纪70年代，宜家历史上还有一件非常重要的事情，它也来自于一个危机解决方案。1970年，宜家的库根科娃商场因电气设备故障起火。1971年，当火灾后库根科娃商店重新开业时，展览空房间非常有限。于是，宜家决定将仓库和空房间合二为一，进行家居展示，这是仓库和门店结合模式的开始，宜家的另一个非常重要的概念也由此诞生。

5.宜家为“家”空提供一站式解决方案和体验室，让消费者有家的感觉。

在谈完宜家重要理念和模式形成的历史逻辑后，我们有必要对一些关键要素做一些额外的解读。

首先是很多商场学到的空设计和经验。虽然一开始这是不得已而为之，但现在显然已经成为宜家的一个重要标签。

其实宜家的空体验是围绕着“家”这个概念展开的，是“家”的一站式解题空和体验空房间。这个空房间的设计和布置，满足了很多年轻人出于好奇走进去时对家的感受和梦想。很多人逛宜家，就像看着自己未来的家，幻想着自己的幸福。

这就好比美国导演大卫·芬奇执导的著名电影《搏击俱乐部》(Fight Club)，爱德华·诺顿饰演的杰克坐在马桶上翻着宜家《家居指南》，说着“和很多人一样，我也被宜家对‘家’的想象俘虏了”。2018年1月英格瓦尔神父去世时，宜家官方博客发来的讣告下甚至还有一句话:“感谢您让我们在宜家参观时有宾至如归的感觉。”

在宜家体验空房间，始终给予顾客更多人性化的关怀，为消费者打造一个“家”。这种良好的体验，成为了很多人愿意为此买单的原因。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)在《不止是运气:创新与顾客选择的故事》一书中认为，大多数家具零售店都是按照消费群体或产品类型来规划的，而宜家是以“家”为场景构建的体验。

在宜家商场，他们构建了一个涵盖产品展示、产品购买、吃喝玩乐等的家居生态系统。用户不仅可以购买家具，还可以随时随地体验家具产品，真正做到看得见、摸得着、点得到、拿得到。从某种意义上说，宜家不再仅仅是一个家具店，更多的是一个生活场所。在这个地方，人们可以吃、住、玩。

其他家具厂商可以复制宜家的产品和店面布局，但是很难模仿宜家提供的体验。比如宜家商场有托儿区，要带孩子的家长可以先把孩子放在这里，再买家具。店内的餐厅和冰淇淋店让顾客购物后可以休息一下。事实上，餐饮业已经成为宜家的重要收入来源。比如2016年，宜家餐饮部的销售额约为18亿美元，可以和美国第二大披萨连锁店达美乐相提并论。

6.“成本意识”是宜家建立竞争壁垒的重要因素。

虽然“成本”已经作为宜家的核心词被提及，但是非常有必要进一步探讨这个词对宜家的意义。

宜家诞生在瑞典南部一片贫瘠的土地上。宜家官网上写了这样一句话:“这里有参差不齐的岩石和崎岖不平的地貌。当时很多居民经济拮据，生活艰难，靠微薄的收入艰难度日。所以说斯莫兰人大多勤劳节俭，富有创造力，喜欢用‘务实’的方法解决日常问题。”基于这种情况，宜家形成了充分利用原材料的基因，并以实惠的价格提供高质量的产品作为其管理方法。

但是宜家的“低价”和“高品质”是连在一起的。任何人都可以高价做出优质产品，也可以低价做出劣质产品。但是，要想低价做出好的产品，就必须找到一种节约成本、创新的方法。好的产品和人们买得起的产品之间有一个巨大的黑洞。正是在这里，宜家发现了自己的生存空间空，进而形成了以与顾客的伙伴关系为基础的宜家经营理念。

社会学家托德·哈特曼(Tod Hartman)在《如何在法国宜家》(How to IKEA in France)一文中说，宜家解决了法国小说家乔治·佩雷克提出的难题:贫穷的家庭条件与良好的生活品味之间的差距。

为了实现“低价格和高质量”，宜家从不错过从产品设计到采购、制造、物流和销售削减成本的机会。乔纳·斯坦伯格在《宜家的真相》一书中提到，价格和数量是宜家的核心。没有这个核心，其他什么都不可能发生。规定宜家的最终产品价格至少要比同行低10%，这意味着宜家必须在价值链的每一个阶段都盈利，从采购、配送、产品开发到店内运营。

宜家在世界各地大量采购产品，以获得最优惠的价格。为了降低服务成本，顾客需要通过使用宜家《家居指南》和逛商场的方式，选择所需家具，并在自助送货仓库提货。然后扛回家自己组装产品。

有一个数据显示，宜家的设计让原材料的利用率达到了近99%。比如抽屉的原材料是小木板，实际上是从做衣柜的木板上锯下来的。这种最大程度避免材料浪费的手段为宜家节省了大量成本。

如果你关注宜家的盘子和厨具，你会发现这些东西在宜家商场是如何呈现给顾客的，也就是如何运出工厂的。这也意味着货物的运输没有人工成本。在大多数超市里，商品从工厂到仓库，再放到顾客面前，都要经过大量的手工。宜家甚至省下了所有这些钱。

宜家的设计风格被很多人说的特别深刻，有的定义为民主设计，有的定义为北欧风格，但我们不这么认为。其实宜家的设计还是围绕着“成本”和“扁平化包装”，后者本身也是为了节约成本。所谓宜家极简主义，没有那么多深刻的含义，是严格控制成本的产物。

一切从价格开始，这是宜家设计流程最独特的一点。宜家设计师通常是成本控制的大师。宜家有句话:“我们先设计价签”。在设计师设计产品之前，宜家已经为产品设定了一个相对较低的售价和成本，然后他们要求设计师在这个成本之内尽一切可能做到精致实用。

宜家设计师希望产品像瑞士军刀一样——以最低的成本实现最多的功能。宜家的设计甚至考虑到是少用一个螺丝，还是更经济地用一个铁棒。在如此严格的成本控制下，也带来了令人耳目一新的设计创新。

7.

还有一点很多人喜欢讲，却不明白:宜家家具采购过程中80%的工作都是顾客自己完成的，很多产品都是半成品，而不是像其他家具品牌那样的成品，顾客根本不需要自己动手。很多公司不敢尝试这种方式的原因是增加了消费者的负担，不会受到欢迎。

但是为什么宜家顾客喜欢这种看自虐行为呢？心理学家戴恩·阿里里(Dane Ariri)等人在《消费者心理学杂志》(Journal of Consumer Psychology)上发表了一项研究来说明这一现象。

他们进行了一项实验，一组受试者在研究人员的指导下学习用折纸制作纸鹤和纸青蛙。完成后，研究人员问他们愿意出多少钱买回他们手工折叠的作品。这些参与者的平均意愿是23美分。但在另一群只看不亲自参与折纸的人眼里，这些小动物只值5分钱，两组出价相差近5倍。

这个实验说明创作者更喜欢自己的作品，给予更高的价值评价。

这种“参与越多，评价越高”的现象也被称为“宜家效应”。即使大家买的是同一件家具，手工组装后，外观看起来都是一样的，但在我们劳动的过程中，却改变了我们的看法。不再与其他同类家具处于同一水平，而是更加独特美观。实验告诉我们，如果我们把劳动投入到制造某种东西中，我们就会对它产生依恋，然后我们就高估了它。

宜家的自组装其实很好地利用了这种效应。通过这种方式体验参与，不仅不会降低宜家的好感度，还能让消费者更接近宜家，成为更忠诚的顾客。

独特的设计风格，模拟真实家庭的场景体验，高性价比的优质低价，全球供应链资源和全球市场，吃、住、玩一体化的门店环境，仓店一体化布局，扁平化包装，用户自主安装.....这一系列经过76年的点滴创新积累的系统经验，构成了宜家难以复制的核心竞争力。