销售人才(企业如何留住销售人才)

市场在变，环境也在变。要想留住员工，员工只有真正融入企业，才能留住。

人员流动是正常的，只有人才的适当储备才能保证企业的正常运转。

同时，也要找出人才流失的根本原因，加以改善，采取预防措施。

对于经销商来说，吸引优秀的业务人才并不容易，因为优秀的人才选择工作的第一选择是产供销一体化的企业，培养一个人才并不容易，因为一般的经销商无法为业务人员提供规范系统的培训。但他们的精英往往掌握着销售渠道，有很强的实践经验和能力，与经销商的上游厂商和线下客户保持着良好的客户关系。一旦流失，会给经销商的经营带来被动，甚至导致线下客户的大量流失。因为他们有一定的资源和能力，所以会一直寻找机会，尝试创业，同时也会成为竞争对手的目标。那么经销商应该如何管理和留住这些商业精英呢？

睁大你的眼睛。不管怎样，人总是有感情的。作为经销商，可以有意识地培养这些员工，给他们更多施展才华的机会和平台，甚至吸收他们进入自己的核心管理层。一般来说，只要被老板重用，有施展才华的平台，这些员工还是可以管理和留下来的。

修栈道，暗渡仓库。江苏的经销商张有一个业务员。这位员工勤奋好学，工作努力，很快成为张的得力助手。但是，随着能力的提高和经验的增加，对待遇的期望越来越高，而张的业务规模和盈利情况并不能给他更高的待遇。然而就在这个时候，一个比张做的生意还多的经销商，以高薪向韩寒伸出了橄榄枝。

张一时左右为难。不过这个时候我了解到他管理的一个产品是招聘业务代表，待遇无疑比他这里的业务人员好很多。于是张灵机一动，找到了留住韩寒的办法。

由于张经营的公司产品一直做得很好，与公司的关系也处理得很好，所以向公司推荐，希望他应聘成功后负责自己的市场。

韩笑去企业应聘后，因为素质和能力都达到了企业的要求，自然通过了这份工作。另外，对张的市场比较熟悉，最后还是遵从了张的意愿，由负责他的市场。

就这样，张不仅通过加入对手避免了韩寒对自己的威胁，还以曲线的形式留下了韩寒继续为自己服务。

后来事实证明，张的做法是对的。那么就有了一个更高的发展平台，那么他自然是感激张的，所以他更加努力的为张工作。在他们的共同努力下，韩笑公司的产品性能有了很大的提高。除了必要的工作，还帮助张做了很多业务上的改进工作。第二，张的其他业务人员比以前更放心了。他们看到老板这么体谅员工，觉得给这样的老板打工更踏实。

通过以上案例，我们可以得出这样的结论:当经销商不能满足商业精英的更高要求时，可以采取变相的措施留住他们继续为自己服务。

重用它。安徽某经销商朱经理有个业务员小刘，挺精明的。在平常的工作中，他一方面注意在第二批经销商中建立自己的客户，另一方面密切关注老板如何做生意。时间长了，小刘成了老板的左膀右臂，同时也有了自己创业当老板的想法。听了小刘的想法，朱经理没有勃然大怒。而是帮他分析创业的利弊，说明创业的时机还不成熟。同时，朱经理也表示愿意重用他的想法。不久，朱经理任命了的销售经理，负责线下客户等业务人员的管理，并提高了待遇。他还主动和小刘讨论很多重大的业务问题。从此，小刘不再谈创业，而是给朱经理打工。

一般来说，许多经销商经营多个制造商的产品或多种产品。这时候经销商可以选择把某个厂家的产品或者某个产品交给业务精英全权负责运营，这样才能留住他们。张经理，河北经销商，主要经营方便面。他下面有个能干的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构代理了一个新的方便面品牌，让小李来管理这个品牌。张经理除了照常支付小一定的工资外，还承诺明年这些新业务所产生的利润会给小一定的分成。小李的积极性被充分调动起来，很快打开了局面。而且因为老板是同一个人，避免了新品牌被他人运营可能导致的恶性竞争行为。

利益约束。对于没有创业资本的商业精英，可以通过利益捆绑的方式留住。一是让他们成为“股东”。这不仅会减少一个潜在的强大竞争对手，还能让这些员工继续为自己创造更大的价值。更重要的是，这些员工在利益捆绑在一起后，可以更自信地贡献自己的聪明才智。二是让商业精英成为经销商。经销商可以把他们发展成经销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他们流动资金，分配相应的资源，让他们成为自己网络的一个分支，这样往往能得到不错的效果，兼具二批和业务员的功能。自己当老板和打工不一样，这些业务员的业绩往往能有质的飞跃。

调整薪酬结构，引入竞争机制。目前很多经销商留不住业务精英，还有一个重要原因就是薪酬结构不合理，让业务人员感到枯燥，这样他们就会感到无聊。

山西经销商李在当地业务做得很好，但是一年结束，她的几个核心精英主动提出离职，这让李觉得不可思议，因为在她看来，她给业务人员的待遇在当地经销商中已经太高了，为什么就没有人留下来呢？

经过与他们的交流，李找到了问题的症结所在。原来她以前是一个人为销售人员做工资的最终决定。销售人员每个月从老板那里拿到的是死工资，干得好和干得差没什么区别，所以觉得收入没有充分体现自己的能力，没有挑战性，所以想离开。

李很快找到一家企业的业务人员，帮助想办法扭转这种局面。经过讨论，并结合她的业务人员的意见，调整了业务人员的工资结构。实行“底薪加提成加年终奖”的薪酬结构。

首先，李根据自己的资源和市场情况，把所有的业务人员进行市场划分，确定每个区域的市场基数并固定车和司机，把每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后确定产品提成比例(利润高，重点产品和新产品比例高)，基本工资都一样。百分比取决于他们的能力和投资水平。完成考核指标后，年底可以从领取年终奖。半年后进行综合考评，优秀者为销售部经理。

计划一实施，离职的业务人员不仅不会止步，还会开始内部竞争。李不仅通过薪酬结构和薪酬方案留住了业务人员，还解决了许多困扰他的管理问题。行业工作人员的工作由以前的监督转变为主动，各企业下达的新产品、重点产品的任务，不用自己的努力就能超额完成。对于经销商来说，吸引优秀的业务人才并不容易，因为优秀的人才选择工作的第一选择是产供销一体化的企业，培养一个人才并不容易，因为一般的经销商无法为业务人员提供规范系统的培训。但他们的精英往往掌握着销售渠道，有很强的实践经验和能力，与经销商的上游厂商和线下客户保持着良好的客户关系。一旦流失，会给经销商的经营带来被动，甚至导致线下客户的大量流失。因为他们有一定的资源和能力，所以会一直寻找机会，尝试创业，同时也会成为竞争对手的目标。那么经销商应该如何管理和留住这些商业精英呢？

睁大你的眼睛。不管怎样，人总是有感情的。作为经销商，可以有意识地培养这些员工，给他们更多施展才华的机会和平台，甚至吸收他们进入自己的核心管理层。一般来说，只要被老板重用，有施展才华的平台，这些员工还是可以管理和留下来的。

修栈道，暗渡仓库。江苏的经销商张有一个业务员。这位员工勤奋好学，工作努力，很快成为张的得力助手。但是，随着能力的提高和经验的增加，对待遇的期望越来越高，而张的业务规模和盈利情况并不能给他更高的待遇。然而就在这个时候，一个比张做的生意还多的经销商，以高薪向韩寒伸出了橄榄枝。

张一时左右为难。不过这个时候我了解到他管理的一个产品是招聘业务代表，待遇无疑比他这里的业务人员好很多。于是张灵机一动，找到了留住韩寒的办法。

由于张经营的公司产品一直做得很好，与公司的关系也处理得很好，所以向公司推荐，希望他应聘成功后负责自己的市场。

韩笑去企业应聘后，因为素质和能力都达到了企业的要求，自然通过了这份工作。另外，对张的市场比较熟悉，最后还是遵从了张的意愿，由负责他的市场。

就这样，张不仅通过加入对手避免了韩寒对自己的威胁，还以曲线的形式留下了韩寒继续为自己服务。

后来事实证明，张的做法是对的。那么就有了一个更高的发展平台，那么他自然是感激张的，所以他更加努力的为张工作。在他们的共同努力下，韩笑公司的产品性能有了很大的提高。除了必要的工作，还帮助张做了很多业务上的改进工作。第二，张的其他业务人员比以前更放心了。他们看到老板这么为员工着想，觉得给这种老板打工更踏实。

通过以上案例，我们可以得出这样的结论:当经销商不能满足商业精英的更高要求时，可以采取变相的措施留住他们继续为自己服务。

重用它。安徽某经销商朱经理有个业务员小刘，挺精明的。在平常的工作中，他一方面注意在第二批经销商中建立自己的客户，另一方面密切关注老板如何做生意。时间长了，小刘成了老板的左膀右臂，同时也有了自己创业当老板的想法。听了小刘的想法，朱经理没有勃然大怒。而是帮他分析创业的利弊，说明创业的时机还不成熟。同时，朱经理也表示愿意重用他的想法。不久，朱经理任命了的销售经理，负责线下客户等业务人员的管理，并提高了待遇。他还主动和小刘讨论很多重大的业务问题。从此，小刘不再谈创业，而是给朱经理打工。

一般来说，许多经销商经营多个制造商的产品或多种产品。这时候经销商可以选择把某个厂家的产品或者某个产品交给业务精英全权负责运营，这样才能留住他们。张经理，河北经销商，主要经营方便面。他下面有个能干的业务员小李，想自己创业。张经理根据自己的产品结构代理了一个新的方便面品牌，让小李来管理这个品牌。张经理除了照常支付小一定的工资外，还承诺明年这些新业务所产生的利润会给小一定的分成。小李的积极性被充分调动起来，很快打开了局面。而且因为老板是同一个人，避免了新品牌被他人运营可能导致的恶性竞争行为。

利益约束。对于没有创业资本的商业精英，可以通过利益捆绑的方式留住。一是让他们成为“股东”。这不仅会减少一个潜在的强大竞争对手，还能让这些员工继续为自己创造更大的价值。更重要的是，这些员工在利益捆绑在一起后，可以更自信地贡献自己的聪明才智。二是让商业精英成为经销商。经销商可以把他们发展成经销商，给这些不安分的业务员提供一个市场，借给他们流动资金，分配相应的资源，让他们成为自己网络的一个分支，这样往往能得到不错的效果，兼具二批和业务员的功能。自己当老板和打工不一样，这些业务员的业绩往往能有质的飞跃。

调整薪酬结构，引入竞争机制。目前很多经销商留不住业务精英，还有一个重要原因就是薪酬结构设置不合理，让业务人员感到枯燥，从而生出不感兴趣。

山西经销商李在当地业务做得很好，但是一年结束，她的几个核心精英主动提出离职，这让李觉得不可思议，因为在她看来，她给业务人员的待遇在当地经销商中已经太高了，为什么就没有人留下来呢？

经过与他们的交流，李找到了问题的症结所在。原来她以前是一个人为销售人员做工资的最终决定。销售人员每个月从老板那里拿到的是死工资，干得好和干得差没什么区别，所以觉得收入没有充分体现自己的能力，没有挑战性，所以想离开。

李很快找到一家企业的业务人员，帮助想办法扭转这种局面。经过讨论，并结合她的业务人员的意见，调整了业务人员的工资结构。实行“底薪加提成加年终奖”的薪酬结构。

首先，李根据自己的资源和市场情况，将所有的业务人员进行市场划分，确定每个区域的市场基数并固定车和司机，将每个区域的业务人员和司机的收入捆绑在一起，然后确定产品提成的百分比(高利润、重点产品和新产品的高百分比)。基本工资都一样，提成比例看自己的能力和投入。完成考核指标，就可以拿到年终奖。半年后进行综合考评，优秀者为销售部经理。

计划一实施，离职的业务人员不仅不会止步，还会开始内部竞争。李不仅通过薪酬结构和薪酬方案留住了业务人员，还解决了许多困扰李的管理问题。业务人员的工作由以前的监督变为主动，各企业下达的新产品、重点产品任务，不用自己努力就超额完成。