物业管理公司的组织结构(介绍物业管理公司的五种组织结构)

要建立物业管理公司的组织结构，需要具备以下功能:

1、具有服务功能。

物业管理公司是一家专业从事物业管理和服务的服务企业。其组织必须保证这些功能，并帮助实现企业的服务宗旨。

2.充分发挥公司员工的潜力

物业管理公司的管理、经营和服务活动是靠大家的。因此，组织的建立需要每个员工充分发挥自己的才能和个人智慧。

物业服务企业组织结构的利弊分析

物业服务企业的组织架构主要是对物业项目内部的任务和职责进行分解，从而在明确管理层级和工作隶属关系的基础上，有效实施团队的组织规划。组织结构往往以设置组织机构图的方式来表达。

组织结构图是企业流程运作、部门设置、职能规划最基本的结构依据。以下是一些常见的属性组织结构。

◆线性架构(见图1)

(1)架构图的特点:架构图的特点是没有部门职能结构，直接领导全面负责。

(2)架构图的优点:采取垂直领导的形式，统一指挥，沟通方便。

(3)架构图的缺点:对项目经理的要求高。虽然管理领域并不复杂，但更多的领域还是需要了解和掌控。

(4)建筑图适用范围:适用于规模较小、人员较少、服务项目较简单的物业项目。

◆功能结构(见图2)

(1)架构图的特点:通过职能组织的建立，可以发挥职能组织的领导和组织效能。

(2)架构图优势:鉴于物业项目规模的扩大，管理层次的逐渐复杂化和精细化，形成独立的管理功能层次。

(3)架构图的缺点:由于多头领导，管理层(物业项目经理)与职能层(职能部门)和操作层(基层团队)之间难以协调。

(4)建筑图适用范围:比较大的物业项目，管理和服务的内容比较丰富。

◆线性功能结构(见图3)

(1)架构图特点:物业服务企业内部设置了职能机构，但职能机构只是同级业务分支机构的人员机构，职能部门可以对下属业务机构(项目)进行业务指导，但没有直接领导。

(2)架构图的优点:保留了对职能层面的指导效力，克服了多重领导问题带来的缺陷。

(3)架构图的缺点:功能层和管理层(主要指分支机构)之间难以协调。

(4)架构图适用范围:适用于大中型物业服务企业。

◆部门结构(见图4)

(1)架构图的特点:事业部架构是一种去中心化的组织形式。每个部门都有独立的产品(服务)R&D和市场拓展职能。由于企业权力的分配，事业部可以独立核算，独立经营。在事业部的架构中，企业只保留战略决策权、资金分配权、重要人事任免权等。因此，该结构具有集中决策、分散运作的特点。

(2)架构图优势:便于物业企业组织专业服务(根据业态或服务类型)，有利于企业高管摆脱日常常规工作的干扰。通过专注于业务部门的发展，他们将专注于培养管理团队和建立区域分支机构和职能分支机构，以共同扩大市场。

(3)架构图的弊端:由于物业分公司的重叠，管理效率会相对降低，而且由于各个团队的分散运作，容易滋生物业事业部之间的本位主义。

(4)框架图适用范围:事业部框架适用于管理规模大、业务范围广的物业服务集团。

◆矩阵架构(见图5)

(1)架构图的特点:矩阵架构是针对项目管理的应用领域而形成和发展的。由于任务组中人员技能的广泛性和差异性，非常适合项目特定任务的计划、实施和完成。该架构的特点是双重机构和双重领导。

(2)架构图的优点:有利于职能部门和任务组之间的沟通，组织结构本身非常有利于任务的完成，适应性好。

(3)架构图的缺点:由于其双重结构，容易造成职责界定不清。

(4)架构图适用范围:适用于物业企业内需要各方专业人员完成的工作项目。

物业服务企业组织结构的演变

经过30多年的发展，在市场规律、客户需求、发展需求等因素的影响下，我国物业服务企业的组织规模和组织形式正在悄然发生变化。

◆创业阶段(直线架构)

深圳物业管理公司是随着房地产的发展而出现的。刚开始基本是项目公司，只服务于单个项目，组织架构基本是直线制。这种设置可以实现责权利的统一，工作效率高，要求企业领导具有较高的综合管理能力。很多企业在初创阶段多是这种组织形式，能够满足客户的需求，快速响应管理，使企业得到快速发展。

◆成长阶段(功能结构)

创业阶段过后，企业进入成长期，随着企业管理项目的增加，线性系统已经不能满足企业的管理需求，线性功能系统开始出现。在公司层面，有人力资源部、财务部等综合职能部门，也有物业管理部、质保部等专业技术部门。虽然起到了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但与此同时，部门之间存在责权利的划分，部门之间横向合作导致推诿，信息沟通效率下降，职能部门对项目发号施令和行使职能权利的多，为项目解决实际问题的少，容易产生对立情绪。基层运营组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的响应速度变慢，客户满意度下降。

在这个阶段，企业不再靠经验竞争，而是靠专业能力竞争。组织呈现智能化管理特征，企业的所有者部分下放给职能部门，让企业用有限的资源创造尽可能多的价值。

◆快速发展阶段(分权制衡)

随着企业管理规模的进一步扩大，开始出现在某个地区或某个城市的分支机构，原有的组织形式已经不能满足企业的管理需要，于是应用事业部制的组织结构和矩阵式的组织结构。一方面满足了集中决策、分散经营的实际情况，另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题。

事业部制组织实现了事业部的独立运作，事业部成为利润中心，可以灵活管理，主动适应外部环境的变化。但司令部对该师的可控性下降，导致“外军生活不会受影响”的局面。事业部可以培养人才，总部培养不出优秀的管理人才。更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心输送到成本中心，不再直接为公司创造利润。毫无疑问，总部的存在在企业中趋于官僚化，人浮于事，管理变得更加僵化。总部的管理成本会分摊到每个项目上，企业利润率开始下降。

当企业同时按照多个维度实施管理时，矩阵结构会形成一个。公司设立了专业的职能管理部门，根据项目的类型和区域分布，设立不同的管理办公室。项目人员同时接受双重领导，形成交叉管理形式。

项目化物业服务企业组织结构的发展趋势

到目前为止，中国的物业服务企业已经朝着大型化、综合化的企业结构模式发展。长期以来，企业都在不断追求组织规模。但随着专业化公司的出现和壮大，人力成本的不断增加，这种盲目追求企业组织规模的做法已经不合时宜。随着信息时代的到来，现代企业缩小企业规模，做小核算单位已经成为一种时尚，正在受到企业界的推崇，企业的组织结构也会逐渐变小。资产运营、委托生产、业务外包等。为实现企业组织的小型化提供了条件。

物业服务企业项目的组织结构要有利于“项目管理”的理念，将项目思维渗透到企业的所有业务领域和流程中，使组织结构以管理节点为中心向多方向发展，使企业管理跨度容易扩大和收缩，企业管理层级可以弱化甚至消失，最终使组织保持健康状态。

基于项目的管理模式的框架更加关注客户价值和过程，将工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、面向业务的网状组织结构。

当企业进入可持续发展阶段，要求企业的治理结构更加合理有效，企业的核心领导班子团结高效，企业的激励约束机制健全。企业规模达到一定程度，就不是一个人能胜任的了。需要发挥集体智慧和系统力量，使企业保持最佳状态。企业要善于培养和调动管理者的积极性和创造性，以抢占企业在市场中的主导地位，企业要有快速、主动适应市场，引领行业发展和市场潮流的能力。

为解决可持续发展问题，企业应实现项目管理，实现企业战略规划与员工短期和长期利益的结合。目前，一些物业服务企业引入“合伙人管理”，其根本目的是打造“共创、共享、共赢、共享”的机制，激发内部各层级员工的智慧和能力，为企业创造更多价值。在管理层面，企业要实现项目化管理，无论哪项业务都没有亏损，只有这样，企业的整体运营才能处于最佳状态。

组织结构类似于生物学的骨骼。为了适应外部经济环境的变化，我们必须优化和调整自己，摆脱官僚作风和行动迟缓，使企业充满敏捷性和适应性，从而增加企业的活力。物业服务企业的组织结构必须与企业的发展阶段相匹配。组织结构是超前还是落后于企业的发展阶段，都会影响企业发展的速度和效率。