如何提高工作积极性(提高员工积极性的六大关键)

企业成立之初如何激励员工？在创建一个新的职业时，员工如何理解职业的意义？重组改制时如何改变员工的意识？

稻盛和夫根据自己丰富的商业经验做了具体的解释。以下，请欣赏:

常识|有话要说

01

将员工视为合作伙伴

在雇佣员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪。

如果候选人接受，他将同意在此条件下提供自己的劳动力。这是一种雇主与雇员通过签订雇佣合同而形成的业务关系，双方不是合作伙伴。

然而，经营者个人的努力是有限的。他们必须把身边仅有的几个员工当作合作伙伴，让他们认同自己的想法，努力工作，同心同德，荣辱与共，支持事业的发展。

从雇佣的那一刻起，员工就应该欢迎他作为合作伙伴进入公司，并对他说:“我就指望你了！”而我们平时也要用这种真诚的态度对待他们。

“你这样做，员工会看不起我的！”我们常常在不经意间这样想。但这种想法是错误的。

从正面直截了当地告诉员工“我要靠你”。这种态度是在公司内部建立正确人际关系的第一步。

“各位员工，让我们一起努力发展公司，请从各方面帮助我。我把大家当兄弟，当父子，和大家一起工作。

不要只把自己当成打工仔，农民工。和我一样，你们也是企业的主人。就这种态度一起努力吧！"

这些话必须让员工明白。

尤其是小企业，做到这一点非常重要。

经营者应该给员工发工资，发奖金，但是你必须超越这种和员工的经济利益。

不管怎么跟总裁走，都要跟员工建立这种亲密关系。

否则公司永远不会顺利发展。

对于一个相互联系，有团结意识，想法一致，并致力于建设这样一个组织的公司来说，这是公司治理的第一步。

02

让员工“迷恋”总裁

有时候，尽管我们努力建立关系，但我们信任的员工还是会辞职离开，这是经营者最难过的事情。

如果出现这种情况，连总统都会感到自我否定。

为了防止这种令人痛苦的事情发生，需要与员工保持强大的精神纽带，与他们建立发自内心的、感人的、推心置腹的人际关系。运营商一定要千方百计，再努力。

京瓷成立时，是小微企业，很多人进入京瓷后辞职。

当时这些一直呆到退休的人，40年后，专门为我开了一个答谢会，说了一些深情的话。

经营者必须在公司内部建立这样的人际关系。

爱你的总裁，迷恋你，愿意跟你去任何地方，培养这样的员工。

在这种交心的人际关系基础上，加速企业发展，让员工快乐。这是企业经营者的重要任务。

首先，总裁们，你必须让你的员工发自内心地爱你，佩服你。

那么，应该怎么做才能赢得员工的喜爱呢？

很简单。

如果你只爱自己，那么没有人会爱你。

忘记自己，愿意牺牲自己，员工优先。只要你做到了这一点，员工就会爱你。

让员工爱你，就是让员工迷恋你，为你的魅力倾倒。

为此，经营者必须能够牺牲自己。

所谓自我牺牲，首先是经营者必须比员工更加努力，更加努力。

工作后，钱少也没关系。你应该自掏腰包为员工买单，以示对下属的关心和体贴。

经营者用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。

03

拼命说出工作的意义。

当然，这还不够。

在京瓷的创立时期，我不仅在情感上触动员工的心灵，而且诉诸理性，试图用理性说服员工，激发他们的积极性和主动性。

那是关于“工作的意义”。

这对中小企业的员工可以起到很大的激励作用。

京瓷创业初期，厂房都是借来的旧木屋，工作场地尘土飞扬，完全感受不到高科技企业的氛围。

产品的烧制过程需要1000多度的高温。当温度超过1700度时，火焰不是红色的，而是白光。如果不戴工作专用眼镜，连炉内都观察不到。

因为温度太高，夏天工作环境极其恶劣。

虽然是制造精密陶瓷，但实际上是所谓的“脏、累、险”的工作，也就是非常细致、非常辛苦的工作。

刚上岗，员工就满身灰尘和汗水。他们根本不觉得这是一份高科技的工作，也没有意识到工作的意义。

当时我就觉得一定要想办法提高员工的工作积极性，促进和保持员工的工作主动性和积极性。

为此，我采用的方法是告诉他们工作的意义。

晚上下班后，我经常把他们聚在一起，说下面的话:

“日复一日，人们捏、成型、烧制或研磨。也许大家都觉得这是一份单调乏味的工作，但事实绝非如此。”

“现在大家手头的研究都是有学术价值的。到目前为止，还没有人从事这种氧化物烧结的实用化研究，无论是东京大学的教授，京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家。现在我们正在研究最先进的技术，我们的工作意义重大。”

“还有，我们现在做的，全球只有一两家公司，是全球最先进的研发。一旦这种研发成功，我们的产品将被广泛应用，并将为人们的生活做出巨大贡献。这项具有社会意义的R&D工作的成败完全取决于你和你的日常工作。求求你！”

这种情况下，我会每天晚上告诉工作人员。

当他们发现工作的意义时，他们会充满热情，充分发挥自己的潜力。

04

揭示宏伟的目标

在此基础上，为了进一步提高员工的积极性，激励员工，我采取的措施是揭示企业的愿景目标，即“愿景”。

由于京瓷当时还是一家中小型企业，所以我一直在给员工讲我的梦想。

京瓷当初还是一个只有几十名员工，年销售额不到1亿日元的小企业。

但从那以后，我一直在向员工宣讲，京瓷应该立志成为日本第一，世界第一的企业。

谈的是街上的第一，但是员工一听，脸上的表情就是:“上班路上怎么可能比大企业还大？”

就连我这个说豪言壮语的自己，说的时候都不相信我真的能做到。

尽管如此，我还是不厌其烦地告诉我的员工我的梦想:“北京第一，京都第一，日本第一，世界第一。”

结果一开始半信半疑的员工不知道什么时候相信了我的梦想，努力去实现。我自己也逐渐把这个梦想变成了明确的目标。

由此，京瓷超越了精密陶瓷领域领先的巨头企业，成为世界第一的公司。与此同时，京瓷开展了多项事业，成长为年销售额超过1万亿日元的企业。

企业全体员工都有一个美好的愿景和远大的目标，每个人都有“这是绝对必要的”的强烈愿望，那么强大的意志就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，排除万难，向着梦想的实现前进。

05

企业的目的是什么？

建立一个使命

为了保持员工的热情，留住他们的热情，让他们不动摇，不懈怠，我们需要“使命”，换句话说，就是明确公司的使命，并与全体员工共同承担。

让我了解京瓷使命的机会，是公司成立后第三年发生的员工造反。京瓷当时还是个小企业。

公司成立第二年入职的10多名员工，经过一年的工作锻炼，已经成为新生力量。

有一天，十多个员工来找我。

“至少奖金多少，每年工资至少增加多少，你得给我们一个承诺。我们进厂的时候以为是个好公司，谁知道是个新成立的脆弱的小企业。我们很苦恼。作为运营商，你应该给我们一个保证，否则我们就集体辞职，我们准备好了。”

他们这样逼我。

我对他们说:“要保证增加工资和奖金，不可能做出这样的承诺。”

我解释了当时公司的情况和实际情况，但是我说我对他们不满意。

我们聊了三天三夜，我把他们带到了自己家里。

最后我说:“虽然我不能保证未来，但我一定会把企业做成让你满意的好公司。请相信我。”这终于使事情平静下来。

但是有些员工不同意，“工资奖金怎么涨”，他们来要求待遇的保障，让我很意外。

那时候鹿儿岛老家还很穷。我在我家七个兄弟姐妹中排行第二。父母兄弟省吃俭用，终于让我上了大学。

所以我参加工作后，要给家里一些经济上的支持。

其实虽然少得可怜，但我还是每个月给家里寄钱。

我还是照顾不了家里的亲人，但是和我没有亲人也没有理由的其他人却要求我保护他们现在甚至以后的生活，这让我很迷茫。

“早知道这样，我就不应该创业了。做个打工仔，进个公司，把自己的技术发扬光大，不是更好吗？”说实话，我真的这么想过。

但是，想了很多，我终于明白，让员工活得开心，才是企业的目的。

因此，我从“追求全体员工的物质和精神幸福”出发，设定了京瓷公司的经营理念。

同时，企业作为社会公用事业，也应该承担社会责任。所以我加上了“为人类社会的进步和发展做出贡献”。

确立了这一经营理念后，我向全体员工宣布:“京瓷公司今后将以这一理念所倡导的宗旨为经营宗旨。”

这种经营理念的确定，对调动员工的积极性，调动员工的积极性起到了很大的作用。

如果企业的目的仅仅归结为实现个人的利益和欲望，就不可能点燃员工的热情，调动员工的积极性。

这个简单的想法蕴含着极大的“义”。

所谓“义”，在字典里的定义是“人应该追求的大道德。”

如果是这样，“正义”必然是一种脱离“私”而追求“公”的行为。"

实现全体员工的物质和精神幸福”是超越经营者个人利益的。它是员工的，体现了“公共性”，这就是“正义”所在。”

“义”有巨大的感召力。

另外，因为凡事问心无愧，没有负罪感，所以作为运营者，我可以正直无私，义无反顾地投入运营。

06

学习哲学，和员工一起用哲学。

运营者要学习哲学，通过学习提升心智。同时，不仅要提升自己，还要给员工讲哲学，努力让哲学在公司员工中通用。

人为什么活着，为什么工作？我如何看待生活？我打算如何度过我的一生？我想以什么样的态度和你共度一生？

管理者的这种思想和人生哲学，在讲述企业的目的和使命时，自然会显露出来，也必须显露出来。

经营者可以自己解释哲学，更进一步，让这种哲学被员工分享。

它的形式可以根据不同的企业而有所不同，如果与公司内的哲学共享程度成正比，企业绩效也会相应上升。

致力于意识的变革和理念的分享，员工提高了积极性，积极思考问题，积极参与运营，这也是JAL成功重建的最大原因。

2010年2月，我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请，出任破产重建后的JAL社长。

当决定我将成为JAL总统时，许多人说:“让一个近80岁的老人从事航运空运输和重建JAL，这是一个错误，如此困难。简直是胡说八道！重建根本谈不上，二次破坏不可避免！”

事实上，我去JAL时一无所有。

虽然我从零开始做京瓷，后来又开了第二家电信公司，但在航空空业务上我完全是个门外汉。

我只有两个武器:一个是管理哲学“京瓷哲学”；二是管理会计技术“阿米巴管理”，即按部门核算的制度。

我正式上任后，觉得倒闭绝不是偶然，企业氛围和员工意识出现问题，后果不堪设想。

当时我对如何重建JAL感到非常不安。

我觉得，首先需要改变员工的意识。第一，要求以社长为首的干部学习京瓷哲学。我说:

“如果你学习后觉得这个哲学不错，应该分享给全体员工，那么你可以根据JAL的实际情况做一些修改，编一个JAL哲学，然后决定用这个哲学来经营JAL。”

此后，JAL干部花了几个月的时间研究京瓷哲学，每天晚上开会讨论到很晚，经过一番修改，终于编出了适合航空空运输的JAL哲学。

但是，由于JAL的干部都是一流大学毕业的所谓精英，在一开始，他们并不理解哲学中所表达的简单的道德。

有的干部甚至抵制，说“我们不是孩子，至少我们都是一流的大学毕业生，都50多岁了。告诉我们这些幼稚的道理有什么意义？”

遇到这样的干部，我会毫不客气地骂他们:

“你们都和我的孩子差不多大，所以今天我不是以总统的身份，而是以家长的身份和你们说话。希望你认真听。

也许你们都很聪明，但是你们不能理解做人的基本哲学。在这种情况下，你如何引导留下来的32，000名JAL员工？

如果这里有不能接受和厌恶哲学的人，请尽快辞职，因为这样的人是不可能重建JAL的。"

我甚至生气了，把湿毛巾扔到了这个干部的脸上。

我那么认真拼命地讲哲学。在这个过程中，有一两个人开始反思。这种效应迅速扩散，反思的声音传导到其他干部身上。

同时，我去了现场。向飞机维修车间讲授哲学:

“如果维修工作不到位，飞机就不能安全飞行。每天都是满身油污，辛苦工作。没有你的精心维护，飞机的安全航行就无从谈起。对你们在未知的地方努力工作表示衷心的感谢。同时希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观，做无名英雄，把工作做得更好。”

还有在炎炎夏日或严冬负责装卸客人行李的飞机搬运工，每天飞遍全球的机舱服务员空，做机内饭菜的人等等。我去各个部门宣讲哲学。

当大家开始对理念产生共鸣的时候，企业的业绩也一路飙升。

也就是说，员工的意识变了，心变了，公司也变了。在JAL两年零八个月的重建过程中，我对此深有感触。

关于:稻盛和夫，1959年创立京都陶瓷株式会社(现京瓷株式会社)。1984年，第二电力有限公司(现KDDI)成立。这个两家企业都进入了世界500强。2010年出任JAL 空有限公司总裁，短短一年时间，破产重建的JAL实现了大幅扭亏为盈，创造了JAL历史最高利润。他目前是京瓷和JAL的名誉主席和KDDI的最高顾问。