去爱上帝(去爱上帝，去利他！)

因为爱，一切都是成功的——水是无情的。

5月14日下午，83岁的日本“管理学圣人”稻盛和夫以JAL 空的重建为中心，以自己半个多世纪的企业运营经历为例，阐述了利他主义在企业运营中的重要价值。稻盛和夫先生说，“利他主义”是超越行业和国界的“真理”。

一般来说，决定企业兴衰的是看得见摸得着的因素，如资本能力、技术能力、经营者制定的企业战略等。但是，我觉得这些因素固然重要，但比这些更重要的是看不见的、看不见的因素，也就是员工的意识，组织作为这种意识集合的氛围，或者说企业的文化。

也就是说，在企业中，每个员工都以自己的公司为荣，真心祝愿公司发展壮大，并为之竭尽全力。还是那句话，企业到处都是委屈和抱怨，员工像批评家一样批评自己的企业。在这两种情况下，企业的表现会有很大的不同。

在日本的破产企业中，虽然使用了“破产重整法”，但真正重整成功的概率极低，这是现实。原因是，根据“重建法”，虽然可以实现减免债务、降低成本等看得见的改善，但副作用是看不见的人注意力分散、情绪低落。也就是说，员工失去了积极的意识，无法真诚配合公司的重建，无法发挥自己的力量。这是重建失败的主要原因。

JAL开始重建时也是如此。公司破产，职场很多同事辞职，奖金取消，工资大幅下降，养老金削减，作为航空空企业生命线的航空公司大幅裁员，很多飞机被卖掉。因此，员工情绪低落，失去自豪感和自信心，职场氛围黯淡压抑。

然而，在我成为JAL的总裁后，如上所述，我投身于JAL的重建，这点燃了员工们沮丧的心。员工心里有一种使命感:“既然是我们自己的公司，无论如何都要靠自己的双手重建”。同时，所有员工都是命运共同体，这种“团结”感也由此产生。

这样，每个员工的心和意识都变了，作为这种意识或心的集合的组织氛围也变了，于是JAL的业绩大幅上升。

是什么让JAL复兴了？

JAL的重建成功了，我的使命也完成了。2013年3月，我退出了JAL的董事会。晚上睡觉前，我经常回顾JAL重建的日日夜夜，“JAL重建究竟为什么能取得如此奇迹般的成功？”我深思了一下。

如前所述，为了重建日本经济，为了保住JAL员工的饭碗，为了日本国民的利益，我力劝这把老骨头，不拿一分钱，全力以赴重建JAL。与此同时，员工们也抱着和我一样的想法，努力重建JAL。

我们看到，带着纯粹的利他主义，我们不顾一切，继续努力。“上帝”出于对我们的怜悯，向我们伸出了援助之手。我不得不这样想。我想，如果没有这种远远超出我们自身力量的宇宙和自然，JAL是不可能取得如此奇迹般的复苏的。

这个意思也可以用“自力更生”和“其他力量”的概念来表达。“利他心”可以调用所谓超越自立的“他力风”来帮助自己。

让我们把我们的生活比作大海航行。为了过上理想的生活，我们必须尽力努力划船。但是，单靠自己的力量是不可能到达远方的彼岸的。我们必须准备接受其他力量在船前进方向上的帮助。所谓准备，就是扬起一面坚固而美丽的风帆，去接受其他力量的风力。

在这个宇宙中，总有一股“其他力量的风”在吹，推动着一切朝着更好的方向前进。但如果一味强调“我是我的”，用“利己”扬起的风帆上的就千疮百孔，无论其他力量的风怎么吹，风都会从孔中穿过，风帆升得再高，航船也不会前进。相反，如果你用“利他之心”扬起风帆，你就能享受到其他力量之风的好处，顺利扬帆，在浩瀚的大海中乘风破浪。我认为JAL重建奇迹般的成功证明了这个真理。

我所说的表明，“服务社会和世界”的纯粹动机，即“利他主义”，是JAL重建期间成功的动力。

靠利他真的能经营好企业吗？

人们经常这样说:“靠利他真的能经营好企业吗？商业运作的基本出发点不就是对私利的渴望吗？”

的确，“想赚更多的钱”“想过更富裕的生活”，这种利己的欲望在创业时可以起到巨大的引擎作用，尤其是对于新兴的风险导向型企业，实现利己欲望的热情和欲望往往成为创业的起点。此外，由这种热情和欲望驱动的高超战略和战术实际上导致了事业的成功，这也是事实。

但是，那些仅仅依靠自利欲望来经营企业的人的成功永远不会长久。因为如果所有策略的目的都是为了满足自己的欲望，那么竞争对手只会考虑自己的利益，而采取针锋相对的措施。因此，会有摩擦和冲突。

还有，当把利己欲望作为让事业成功的引擎时，成功越大，经营者自己也会变得越自大。他们会忽略那些为公司发展而献身的员工，忽略他们的努力和贡献。如果经营者忘记了谦虚，企业内部就会出现不和谐的声音，甚至最终导致企业倒闭。

从利己的欲望出发，这样的企业家，是世界上少有的人才。他历尽艰辛，创建了一家杰出的公司。但很快，他自己的心态出了问题，导致了企业的没落，也玷污了他的晚会。这样的例子，不管怎样，不胜枚举。

另一方面，在做生意的时候，加入体贴和利他的思想，让对方和身边的人觉得“这生意做得好！”对方也会以善意回报，结果双方都受益，皆大欢喜。这种事情我想大家都经历过。由于我毕生努力贯彻这种精神，我不止一次取得了远远超出我想象的优异成绩。当然，我说的“利他”，并不是指以牺牲自己为代价的利他，也不是指通过伤害自己让对方获利，这绝不是我的意思。相反，仅仅因为你“想变得富有”，你就应该意识到，对方和你周围的人，也和你一样，“想变得富有”。人和这个信息资源是联系在一起的，要考虑如何让对方和自己一样快乐。也就是说，不是“只要对自己好就行”。你不应该盲目自私。你必须致力于同情、理解和善良的“利他主义”，决不能过分满足自己的利己欲望。

佛教中用“利己利他”来表达这个意思。所谓“利己”就是自己的利益，所谓“利他”就是别人的利益。所谓“利己利他”，是指为了自身利益而采取的行动，必须同时有利于他人和对方。自己赚钱，对方也赚钱。在我看来，这才是真正的商业，也是健康商业社会的基本原则。

超越时代和国界，所谓的管理和商业必须建立在“利己利他”的思维模式之上。

今天，我谈到了利他管理。是为了彰显崇高的理想，提升员工的觉悟，激发团队的活力，获得上天的力量，从而促进企业的成长发展。这种利他主义的管理在京瓷和KDDI的发展以及JAL的重建中发挥了巨大的作用。

用这种利他的心努力经营企业，必将引导企业不断发展壮大。这是超越行业和国界的“真理”。对此我毫不怀疑。

附言

稻盛和夫先生虽然已经83岁了，但仍然精神矍铄。为了这次演讲，老先生准备了一万多字的演讲稿，言辞精辟，亮点纷呈。由于篇幅有限，这里很难全部发表，但小欧愿意分享一些听后的感受。

2010年，稻盛和夫参与JAL 空重建时已经78岁了。他没有得到一分钱工资，因为他没有全职为JAL服务。然而，JAL无论如何都应该重建成功的信念促使他把大部分时间花在JAL，从每周三天到四天到五天。虽然住在离东京很远的京都，虽然年近80，但几乎一周都住在东京的酒店里，晚饭经常吃两个饭团。正是稻盛和夫的无私奉献激励着JAL员工投身于JAL重建。三年后，JAL转型为一家高收益企业，并重新上市。稻盛和夫先生认为，JAL重建的成功有五个原因:

第一，明确了重建JAL 空的目的是“追求全体员工的物质和精神幸福”。告诉员工这项业务的目的，员工就会把JAL当成自己的公司。这样，所有员工都能分享重建JAL的强烈意愿。

第二，基于“哲学家”的哲学，推动公司内部的意识变革。

比如在管理方面，有“心本管理”、“形成合力”等等。告诉我们如何操作才能实现员工的幸福。

日常工作中有“认真努力，埋头工作”，“追求完美”等等，告诉我们应该以什么心态投入工作，才能在工作中取得更大的成绩。

在过幸福生活方面，有“爱、诚、和”、“以利他为判断标准”等。提出了通过改善心灵来过幸福生活的指导方针。

再次，引入稻盛和夫创立的管理会计系统，根据阿米巴经营模式，建立了部门、航线、航班的系统，可以及时看到收支情况，实现数字化管理。

第四，让员工明白重建JAL的三大原则:促进日本经济的增长；保住JAL员工的饭碗；为了方便日本国民。他们意识到重建JAL不仅是为了他们自己，也是为了社会和世界，所以他们满怀信心地工作。

第五，稻盛和夫用自己的言行感动了员工，在没有薪水的情况下就任JAL社长，不顾年迈投身于JAL的重建，给了员工有形无形的影响力。

演讲结束后，稻盛和夫先生向中欧国际工商学院赠送了墨宝的《敬天爱地》，体现了他一生的人生哲学。