颠覆性创新(你比别人更了解“颠覆性创新”)

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很多做了很久很成功的企业，其实也“死”过几次，现在已经不是以前的样子了。一个企业之所以能活下来，并不是它一直避免死亡，而是它通过再生产、业务变化、时代变化活了下来。核心不是“守”，而是“变”。

人类历史就是颠覆性创新的历史。颠覆性创新是为人类设计一个全新的未来。

颠覆性技术是指技术的颠覆性创新。

简单来说，创造一个世界上不存在的东西来代替人们原有的使用习惯，就是颠覆性创新。电灯代替煤油灯，汽车代替马车，内燃机代替蒸汽机，这些都是妇孺皆知的颠覆性创新。可以说，越颠覆，越出名。

过去有颠覆性创新的机会，现在有，将来甚至更多。只要人类社会在发展，颠覆性创新就永远存在。

我们每一个人、每一个企业都有可能打败巨人。只要能准确把握价值的转移和变化，找准自己的定位，就能找到颠覆性创新的机会。通过把握市场，超越传统思维，组织创新资源，推出适合市场需求的新产品、新生产模式、新服务模式——这就是颠覆性创新。

颠覆性创新是美国哈佛大学创新教授克莱顿·克里斯滕森创立的一种管理理论。他的主要论点是，用户会被更简单、更容易、更便宜的产品所吸引。他认为，颠覆性创新往往意味着创造“更简单、更容易、更便宜”的商品并重新定义竞争格局，最终将原有的行业领先巨头挤出市场。

比如20世纪，美国人发明了计算机，计算机的发展就遵循了“简单、轻松、廉价”的轨迹。从IBM大型机到DEC小型机，再到微软开创的家用电脑时代，再到我们现在的智能手机和移动互联网时代，人类社会每一次“简单、方便、廉价”的进步都是颠覆性创新的结果。摩根士丹利2009年发布的《移动互联网报告》称，每一次技术周期都会带来10倍以上的新用户，新公司往往会成为新技术周期中的赢家，而老赢家通常会走下坡路。这是创新的挑战者对当时胜利者的“颠覆”。

未来几年，最大的机会是大数据时代带来的各种颠覆性创新。大数据与任何行业的深度结合，各种学科的交叉交流，都能带来“更简单、更容易、更便宜”的解决方案。

获得这个机会或者创造新的发展空的前提是企业管理与时俱进。

颠覆性创新的特征

总结国内外破坏性创新的成功和失败案例，我们可以看到，破坏性创新具有以下特点:

1.非竞争。

所谓无竞争力，是指颠覆性创新(无论是新市场还是低端市场的破坏)不与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来谋求生存和发展。当颠覆性技术发展到一定程度，新产品的性能提升会吸引现有主流市场的客户。这种颠覆性的创新不会侵入现有的主流市场，而是让客户脱离这个主流市场，进入新的市场领域。

2.初始阶段的低端。

颠覆性创新和维护性创新基于不同的市场基础。一般来说，颠覆性创新立足于低端市场，而维护性创新往往占据高端市场，这体现了颠覆性创新的本质。如果颠覆性创新从一开始就是基于现有的主流市场，那么这种创新就会变得可维护，即维持在位者在现有市场的创新。正是由于颠覆性创新在初始阶段的低端性，才被现有主流市场的竞争对手所忽视，而采用颠覆性创新的新进入者可以避开现有高端市场的激烈竞争，从而发展壮大。

3.简单。

它让简单的用户更广泛，让产品更便宜，让更多的人买得起，为颠覆性创新的发展提供了良好的市场条件，避免了过早死亡。同时，简单也让现有主流市场的竞争对手不屑于颠覆性创新。此外，简单性也为创新的市场扩散提供了良好的条件。如果操作过于复杂，将不利于行业创新的扩散。这一特征实际上指出了颠覆性创新生存和发展的市场基础。

4.客户价值导向。

颠覆性创新应该能够帮助客户更好地完成工作。这就体现了颠覆式创新的价值，即帮助客户创造价值，以客户价值为导向。没有这一点，颠覆性创新就失去了存在价值。

颠覆性创新的特点决定了企业和企业管理本身面临的冲击和挑战。

组织应该是颠覆性的创新。

创建新机制

颠覆式创新需要两个必要条件:一是需要新的行业方向。另外，还需要有更好的机制，主要是指资源配置的机制。

因为颠覆性创新经常出现的领域或方向，一开始市场规模都比较小，都是作为非主流出现的，在企业的收入和企业现有的价值链中都不是需要重点关注的对象，因此容易成为企业内部的非主流。既然是非主流，在位企业(那些没有被颠覆，正在运行的企业)就不能把它作为自己的立命之本。

在位企业只专注于自己认为应该做的，主流的东西，比如服务最赚钱的客户，专注于边际利润最有吸引力的产品。可以说，在位企业一直走的是一条持续创新的道路，正是这条商业路线为掩埋颠覆性新技术创造了必要条件。

这一悲剧的发生是因为现有在位公司的资源配置过程的设计总是以可持续创新和利润最大化为导向。这种设计思想最注重现有客户和成熟的市场情况。

“第三次转移”可以通过颠覆性创新来实现，也可以通过持续创新的改进和优化来实现，后者成本低，所需产能低。

既然持续创新也能实现第三次转变，为什么企业要做风险更大、不确定系数更大、成本更高的颠覆性创新？关键:持续创新和颠覆性创新的区别在于，颠覆性创新更多用于从0到1的产品，即从无到有的产品。大企业也可能会搞颠覆式创新，但这会与企业原有的战略和资源配置产生相应的冲突，所以很多企业，尤其是已经成功的企业，更容易走既定路线。

成功的企业想要在颠覆性创新上有所建树，需要企业经营者有极大的勇气。

一般来说，即使支柱产业是鸡肋，运营商也不愿意做颠覆性创新，而是寻求改进。但在位企业被颠覆只是时间问题。不想被颠覆，只有颠覆自己才能实现改变。

为此，有必要将一些与主流业务无关的资源分离出来，按照一种新的机制发展颠覆性创新领域:

——以新企业的身份向所谓的非主流领域注入资源，明确行业的新趋势和正确的介入方式，从而获得更好的发展。

——要想实现颠覆性创新，必须要有两个体系，两个人，两种机制。

——最必要的措施是将新领域与企业内部主流业务完全分开，不要混在一起，高管不兼职。否则，，现有主营收入业务的压力将压倒新兴业务的增长。

管理应该是颠覆性的创新。

纳入新的方法

世界经济的发展经历了农业时代、工业时代和互联网时代。每个时代按照获取资源的方式来区分:农业时代是区域获取资源，工业时代是跨区域获取资源，互联网时代是加班空获取资源。

互联网时代最重要的本质是timeout 空的关系和联系，这与量子世界中“粒子之间的联系是timeout 空粒子是场与场相互作用的结果”的本质是一致的。

从这个层面来说，互联网时代是一个量子世界，我们可以以量子力学的经典理论为哲学指导，产生颠覆性创新的方法论。

重复创新可以分为“以商业模式为核心”和“以技术为核心”两类。量子原理只适用于以技术为核心的颠覆性创新。所谓以技术为核心，是指企业拥有某种核心技术，这种核心技术本身并不产生显性价值，但企业基于这种核心技术开发出某种产品或解决方案，然后在响应或满足某种特定的市场需求后，就能产生显性价值。因此，颠覆性创新是有意义的。

这里的关键是，核心技术并不产生显性价值，它必须借助市场形成共生体——企业产品或解决方案在实现价值假设和成长假设的同时期存在，这是一种共生体状态，我们称之为“产品市场共生轨迹”。

而产品和市场相互引导、验证、前进或转向，直到我们找到一个产品或解决方案与客户或市场需求相匹配、共存，共同成长、创造价值的环境。因此，颠覆性创新是以核心技术为源泉，产品设计和市场开发共生，直至创造出新的价值体系的实践活动。以技术为核心的颠覆性创新，是将企业的核心能力转化为产品市场的共生轨道，从而产生显性价值。

基于量子力学的经典理论，基于核心技术转化为满足需求的显性价值，颠覆性创新必须有四个原则，在企业管理理念的构成中与此相匹配的方法论。

第一原则:产品市场的二重性原则

这个原理是基于共生轨道的概念，源于量子物理的波粒二象性。

这一原理指出，颠覆性创新具有双重性——它既是产品创新，又是市场创新，两者是迭代的，成对出现的。不仅是产品创新问题，也是市场创新问题。它不仅是技术创新的科学，也是商业模式创新的科学。

双重性强调颠覆性创新中产品设计与市场开发的探索性关系，需要相互影响，相互变化，同步测试，同步进步。

所以基于核心能力的概念设计，核心技术的验证，初始产品到迭代后的产品，每一个阶段都需要产品和市场的双向刺激，直到最终找到真正的共生轨道。在这里，迭代速度、成本、同步开发、验证和优化是关键要素。

企业可以通过技术创新降低产品成本，缩短迭代周期，减少迭代次数才算高效，通过同步验证和优化找到产品市场的正确共生轨迹，从而最大限度地利用宝贵的时间和资源，消除创新产品的风险。

第二个原则:产品市场的不确定性原则。

该原理指出，在颠覆性创新领域，对于颠覆性创新公司来说，确定的是核心技术或核心能力，而不确定的是相应的产品和市场。

基于相同的核心技术或核心能力，可以衍生出许多不同的可能性和不同的价值体系，以及相关的、非常具体的产品及其对应的、非常具体的市场。企业的责任是尽可能挖掘产品市场的这些可能的共生轨道，并确定这些共生轨道的能级。

不确定性原则强调企业应基于核心技术或核心能力的不同特征和不同侧面的各种属性和功能，尽力探索各种产品技术的应用方向和产品市场共生轨迹的可能性。

要求企业不要提前给自己划定边界，不要给自己确定毫无根据的技术目标或应用范围，不要在头脑风暴的过程中排除任何可能的方向，通过充分的发散性思维，挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量的思维筛选和进化，最终找到匹配的理想客户和市场类型，进而形成一定的增长驱动的引擎。

举个简单的例子:光的技术一般是指在光的领域发挥它的作用，但是光可以有更多的应用:比如光子门禁，光子支付，光子通信...哪一个最合适，需要“通过足够的发散性思维，挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量的思维筛选和进化，最终找到匹配的理想客户和市场类型，进而形成一定的增长驱动引擎。”这将涉及市场、应用、成本和商业模式...哪种应用能成为最成功的，事先是不确定的，需要足够的探索和研究。

这就是测不准原理。

第三个原理:最低能级原理。

这一原则指出，企业应专注于能量水平最低的产品市场轨道。

在物理学的概念中，最低能级是指最稳定、最饱和的状态。在商业世界中，产品应用推广阻力、产品技术实现阻力、商业结构阻力的综合阻力最低。最低能级产品的市场轨迹有三个核心要素:产品设计适合核心技术优势的发挥，同时容忍其劣势的存在；市场定位是最容易打动客户的方式，推广商业结构中阻力最小、市场容量尽可能大的产品市场领域。

围绕最低能级原理有两个关键点。第一步是“确定低能级的产品特性”。低能耗产品的特点主要表现在四个方面:

1.“消灾解难”型，即目标客户希望完成某项工作，但缺乏资金或技术，在现有市场上找不到简单廉价的产品或解决方案；

2.“零对一”型，即客户会将颠覆性产品与“无产品可用”进行比较。这样一来，他们就很容易被取悦，即使颠覆性的产品不如高价产品，他们也会购买。

3.“杀鸡用牛刀”型，即创新者将复杂的颠覆性技术引入简单易用的颠覆性产品中，而这种“简单性”使得人们无需花费太多金钱，也无需接受任何培训，就能轻松使用新产品，从而创造新的增长；

4.“动机爆炸”型，即颠覆性创新通过发挥技术的独特优势，创造一个全新的价值网络，在消费者的基本需求得到解决后，更能满足消费者的其他动机，使其在新渠道购买新产品，在新场所使用新产品，在新的层次获得新的满足。

第二个重点是“确定低层次的经营策略”，这直接对应了颠覆性创新的“非竞争性”特征。

有四种主要策略:

1.远离正面，专注侧翼:即不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽视或忽略的边缘市场进入，利用具有功能性、属性性、便利性、低成本的产品或服务，制造局部无争议的局面，从而将主流价值网络的客户拉入颠覆性创新所创造的新价值网络。

2.与众不同不如更好:即你不必以竞争对手的方式超越你的竞争对手，也不必为了更好的技术和更低的成本而与主流市场的领先者竞争。而是选择自己擅长的领域，利用自己的优势技术，用不同的产品和营销方式进入。

3.巧妙设计，积极构建:积极构建全新的价值网络和业务结构，明确客户红线:绝不与客户竞争。如果发现和客户或者客户内部部门有竞争，就改变策略——或者往上走，做更大规模的产品；或者往下走，做一些下级的事情，成为客户对应部门的下级供应商。

4.动态变化，灵敏反应:能级是动态的，所有会影响产品应用和推广的事件，产品技术的实现和商业结构都可能直接影响到确定的能级。因此，为了培养对能级动态变化的敏感性，我们应该及时对所有影响能级变化的因素做出反应，并及时做出相应的调整。

第四个原理:能级跃迁原理

该原理指出，在最低能级轨道的市场已经取得优势并被完全占领的情况下，只有构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者的困境，保持可持续发展。

当某种产品或解决方案完全满足其相应的市场需求，并处于领先地位，达到或接近市场份额极限时，颠覆性创新业务就会退化为传统业务，其产品的市场价值只由市场容量决定。

在这个赛道上继续对这个产品或者解决方案进行技术更新，是一种持续的创新，它的拓展和持续的改变都是为了维护市场，但不可能获得更大的市场空空间，更不可能获得超出这个市场的空空间。

为了解决企业在可持续发展中将要面临的创新者困境，扩大或超越市场空并取得成功，仍然需要按照商业成功的最大概率原则，即最低能级原则，实施能级跃迁，即基于企业的核心能力，进入一个与这个轨道相邻的最低能级的新轨道，创造新的价值链， 从而抵消现有产品市场共生轨道萎缩、崩溃、瓦解的潜在危机。

固守相对饱和的市场，期望在一个轨道上扩张发展，是一种错误的思维模式。继续加大技术创新的投入并不会带来市场的扩大，新的发展将取决于相邻产品市场轨道的打开和创造。

遵循产品市场共生轨道原则、不确定性原则和最低能级原则，发现、培育、进入和占领新的利基市场，尽快形成领先优势，拓展新的市场及其容量，将是企业实现新的扩张和发展的必然选择。企业从创新理念、组织机制、资源配置上为“做好一个轨道，同时准备下一个轨道”提供保障，从而培育产品市场新的共生轨道，打造新的小众市场，实现下一个颠覆性创新。

颠覆性技术的出现不仅冲击了原有的管理方法，也冲击了思维和形成的理念。

龙头企业往往因为现有的商业模式无法自我颠覆而成为颠覆性创新的障碍，这几乎是宿命。

企业是不可能颠覆自己的，存活下来的企业是被别人颠覆后重生的。通用电气、柯达、IBM、诺基亚等都是例子。虽然诺基亚可能会生存下来，但它不可避免地会被苹果颠覆。IBM虽然活了下来，但是原有的商业模式早就被微软颠覆了。

一代又一代的技术，一代又一代的产品，一代又一代的生活方式，一代又一代的社会结构都在不断颠覆，这是人类社会发展的主流。反抗颠覆，就是反抗人类社会发展的规律。

所以只能考虑能不能进行自我革命，自我颠覆，而不是颠覆会不会发生。

很多做了很久很成功的企业，其实也“死”过几次，现在已经不是以前的样子了。一个企业之所以能活下来，并不是它一直避免死亡，而是它通过再生产、业务变化、时代变化活了下来。核心不是“守”，而是“变”。

其实苹果并没有颠覆手机行业，它为整个行业找到了进化的方向，但遗憾的是柯达、音乐、游戏、咨询、媒体等行业都因为苹果而被颠覆。

颠覆=进化，抵抗颠覆=抵抗进化。所以，我们不是为了颠覆而颠覆，而是自然而然的为了进化而颠覆。

人类历史就是颠覆性创新的历史。颠覆性创新是为人类设计一个全新的未来。

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