阿里三板斧(阿里自曝:江湖“阿里三板斧”传闻)

今天(9月8日)，阿里巴巴迎来第18届年会，这是它的成年礼。近4万名员工出席，这将是阿里有史以来规模最大的一次年会。

阿里巴巴从最初以马云为首的18名罗汉创始员工发展到目前的4万名员工；从杭州湖畔花园开始，到美国纽交所敲钟，成就了一批千万富翁。如今，阿里巴巴的股票市值飙升。

永远要有梦想，万一实现了呢？马云和阿里巴巴是怎么走到现在的？背后的管理机制是什么？我们能从中学到什么？

8月24日、25日，正和岛商学院走进阿里巴巴学习。十年资深阿里讲述阿里的管理三板斧，深度解读初、中、高级管理者分别做的管理者技能、管理者发展、领导力三个层次的管理培训。

账号|王建和(阿里，10岁兵，中国直销铁军出身)

系列|艺鹭

涞源|正和岛

我以前在阿里巴巴给铁军打工。在阿里巴巴工作的近10年，见证了阿里最辉煌的10年。阿里上市鼓励创业后，我出来创业。我身上有两个标签。第一个标签是阿里文化的传承者，第二个标签是服务中小企业的创业者。

马云非常注重对管理的培养，对干部培训有“管理三板斧”的必修课培训体系。现在市面上很多人都在说三板芙。三板斧不是具体的三招，而是一种结构化的思维方式，可以借鉴，但不应照搬。

阿里三板斧是哪三板斧？

阿里巴巴遇到大问题，连工资都发不出来。马云邀请了关。2001年关来到阿里巴巴后，主要借鉴了两个共同点，即文化机制和271考核体系，为阿里巴巴后来的组织体系奠定了基础。

阿里巴巴有很多部门。起初，中国供应铁军有三板斧。后来支付宝有三板付，淘宝有三板付。三个轴以不同的方式导出。

其实在阿里，是九板斧，因为每个阶段都会有三板斧。

1.湖畔三板芙

湖畔三板斧是马云在湖畔大学教的，是最正宗的。他分为上三板和下三板。战略“三板芙”由两部分组成，“上三板芙”:使命、愿景、价值观；“下三板斧”:人才、组织、KPI。其中，“上三板芙”对应的是“战略”，即目标和核心；“下三板斧”对应的是“战术”，即方法和手段。两者的结合形成了战略战术的统一和落地。

这三板斧更多的是一套思维逻辑。就是在全公司层面进行解读，构建使命、愿景、价值观三大模块。

2.阿里体系三轴

这是阿里CEO卫哲在团队中一直说的话。特别是中国铁军常用的三板斧，就是征兵、训练、考核。

3.阿里管理三板芙

阿里巴巴的“管理三板斧”为初、中、高级管理者提供三个层次的管理培训:管理者技能、管理者发展和领导力。

这也是我这次分享的主旨。基层三板斧是定目标，追过程，得结果；管理三板斧是指中层管理者在组织中发展成长的方法和思路，分别是“拔头发”、“照镜子”、“闻味道”；一个中层管理者需要具备的三大核心能力是“眼光”、“头脑”和“心”，这也是阿里人力资源的三大轴心。高层斧子主要是领导力，更多的是文化、战略和组织能力。

在这张图中，腿部力量针对基层，腰部力量针对中部，头部力量针对顶部。

第一层

初级经理的管理技能

1.雇佣和解雇雇佣和公开人员

这个层次其实很简单，分为聘和炒，也就是聘和炒。在阿里，政委必须懂业务。从主管到经理的团队建设和招聘都是业务线经理的职责；而HR政委更多的是对框架和体系的辅助。

雇用.当我们招聘时，我们注重重要性。如果有必要的话。如何看一个人的重要性，取决于他的底层驱动力。比如销售一定要说到做到，做事勇敢执着，开放精明。这样更符合人力资源线。

开火.一个公司一般有两条线，业绩线和价值线。价值观好，表现差的人叫小白兔。他们可以给机会，但如果他们不能改变机会，他们就会被杀死。坏的价值观，好的表现叫野狗，野狗必然会死。公司最终要的是明星和黄牛。这个想法就是奖励明星，杀大白兔，给大众看野狗。

绩效评估是绩效文化的第一步。应该有一个评分系统来评估绩效，以区分员工的表现。区分是关键。分辨出业绩好的明星，照顾好你企业里的明星。阿里在这方面非常严格。

阿里也有一句话，心要善良，刀要快。在阿里工作三年，如果没有人被开除，这个管理者基本上是不称职的；没有做过271考核，就不具备管理能力，但是一定要注意:杀无所教，叫虐。阿里当初实行的是271的考核体系，现在改成361，其实是为了提高更优秀员工的考核比例。

组建团队

阿里很重视团队。一个基层管理者，一定要能建立自己的团队。

要打造一个团队，首先要能明确自己要打造一个什么样的团队。让团队的理念看在眼里，听在耳朵里，记在心里，最终融入血液。

建群很简单。很多公司都在做。也可以称之为“五个一工程”:一次体育盛会，一次娱乐盛会，一次聚餐，一次深入交流，一次感动盛会。但是，这些东西怎么做，在员工心里是很重要的。管理者一定要有意愿，在团队中形成关心员工的氛围，让一群伙伴一起玩。如果他们不能一起玩，就不可能一起工作。真正来自团队内部的关爱，像家一样的关爱，是最基本的。

团建是打出来的，不是吃出来的，不是玩出来的。无论团队是大是小，都要找到走进每个人心里的目标，一起奋斗，释放自己的感情。销售铁军也是。不得不提阿里的战争文化。

战争是最完美的团建，是团建的最高表现；战争有五个阶段，信心、方法、情感、升华、军魂。它帮助团队成员找到真实的自我，突破极限，让梦想和激情永存。打造一种精神，塑造一个军魂，营造一片土壤，成为一个文化坐标，内化为员工最强大的力量。阿里政委要有能力打造一个公司，让每个员工都能在这场战争中锻炼自己，成为英雄。滴滴为什么能做出来？也是因为程维就是这样做的，这对打造铁军极为有用。

是基层管理者用战争锤炼团队的能力。

3.过程和结果

作为一个基层管理者，首先在业务层面，你可以把握过程，得到结果，控制人。

把握流程是阿里管理者必须具备的能力。阿里是一个结果导向的团队，尤其是直销团队。你经营多少业务，每天打多少电话？如果你不能把握这些，什么都不要谈。这是技术层面。只有把握过程，才能知道结果。有效的客户做什么，得到什么样的结果，结果导向的话一定要看到，这对团队形成氛围很重要。

在团队层面，对结果的理解是不一样的。阿里有温度的结果，尤其是做事的时候。比如团队培养的结果，要在公司形成员工成长学习的氛围。什么在进一步进入？必须能够激发员工内心的自我成长欲望，这才是结果。

另一个结果是休假来修复真相。修复，修复，修复机制。利用假团队的业绩培养真成长，利用假团队的成长培养个人的真成长，通过尊重人性，回归自然本性，探索真善美的领导风格来培养团队文化。这叫“以假乱真”。

第二层

中级经理的

经理发展

(经理发展)

中高层管理者最常见的问题有屁股决定脑袋的本位主义，捡了芝麻丢了西瓜的急功近利，短期目标和长期目标的平衡，山头林立的圈子利益，大团队战略和小团队发展的权衡。

管理者的力量是打造一个内心强大、以人为本、使命驱动的优秀中层管理者。通过组织和平台的力量，构建企业管理团队梯度成长发展的基础，在管理者的成长中，真正推动整个组织的成长。

主要方法有拔头发、照镜子、闻气味。揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”，通过照镜子培养一个管理者的胸怀，通过闻味道培养一个人的内心。这些的核心是让企业管理者拥有管理权力。

揪头发可以锻炼一个管理者的“眼界”。作为一个管理者，有时候我不理解老板。“揪头发”的意思是，有疑问的时候，一定要把自己提升到一个更高的层次。培养向上思维、综合思维、系统思维的能力，杜绝“屁股决定脑袋”、“小团队”，从更大范围、更长时间考虑组织中的问题。

在思维和思考的层面，一个好的中高层管理者至少需要做到以下三点:第一，视野；第二是头脑；最后是超越伯乐。拔头发有三个层次。第一层是拉眼皮，站在更高的层面上思考问题，提升一个管理者的视野，用全球的眼光看世界；第二个层次，是揪紧胸膛，训练强大的内心，使人站起来，忍受委屈，容忍员工的错误；最后是拔底，让《照耀你》一定要培养人，影响人，造福人，超越伯乐，成就他人。

▲拍摄于阿里休息区

照镜子是培养一个管理者的“头脑”。通过观察团队和上下级来看自己。管理者需要孤独，因为他们需要在内心的强大面前融入，因为他们需要通过“与人交流”来推荐企业和组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，提升自己。团队的所有状态都是你的镜子，你必须和你的团队一模一样。请不要逃避。你看到的问题其实就是你的问题。当你发现你对团队不满意的时候，你一定是这样的。

照镜子，第一个应该是自己的镜子。自己的镜子里还有其他的东西，核心是自我认知。先不说你能看清自己的缺点是什么。先看清楚我是谁，我想要什么。管理者尤其想知道自己为什么要做管理者，是因为职业发展规划自己管理，还是因为老板希望你管理。你必须知道你想成为什么样的经理。只有知道自己想成为什么样的管理者，才能发现自己的胜任特征模型中缺失了什么，才能不断学习。不要吵醒任何装睡的人！

第二个应该是别人的镜子。在一个管理团队中，彼此都是对方的土壤，彼此都应该是对方的镜子。做一面镜子，首先你需要的是倾听，能够放下对自己的评价和当老师的冲动，做一个安静的倾听者。接下来需要的是换位思考，能够站在对方的角度思考问题，但并不意味着盲目的认为自己是对的。只有了解他的道理，才能求同存异，达成共识和理解。

以他人为镜，需要营造简单信任的团队氛围。我们团队流传这样一句话:“如果你对我不满意，来找我，你可以骂，也可以批评。但如果你不跟我说话，而是在背后议论我，那就请你离开。”团队有了信任，才有合作的土壤和机会。

以他人为镜，需要我们主动与三类人沟通:上级、同级、下级。在阿里巴巴，我们说:“对待上级要有勇气，对待同行要有真心，对待下属要有善意。”每个角度关注点不同。上级关注你的思维和价值观，同级关注你的交际和胸怀，下级关注你的能力和关心。主动和这三类人坦诚交流，你自然会看到真实的自己和改进点。

闻来练自己的“心”。马云很喜欢闻味道，没事就在公司里走来走去，知道哪个团队有问题。品味是人与人之间的关系。管理者可以竖起全身的毛孔来感知团队的状态，这是一种敏感和判断。

任何团队的氛围，其实都是管理者自我品味的体现和放大。管理者的味道就是一个团队的空精神，这种精神是看不见的，也是看不见的，但它无时无刻不在影响着每个人思考和做事的方式，尤其是团队内部和团队之间的协作。

管理者要有能力把握和鉴别这个组织的味道，观察员工的情绪和氛围，从中发现积极和消极的信息。微时长的早期预防。管理者自己对你想要的味道的理解，自己对人性的把握，对味道的表达，嗅到了味道，一定要嗅到事件背后，人心和利益。

具体方法有看、听、问。希望是透过表面看到本质，进行眼神交流；闻就是感受气场吧？问是交流，但最重要的是听。以小见大，切中要害，追根溯源。

嗅觉，尤其是你要能闻，能影响别人，能成就和创造别人。这是嗅觉的核心。

第三层

高级经理(领导)领导

领导力主要包括文化、战略和组织能力。

公司文化是核心。我们说，“没有办法操作，但是没有办法止于操作”。我们构建公司的顶层文化设计，接下来做的事情和员工关怀有关。阿里的价值观是诚信、奉献、激情。你发现这不是一个公司的价值观，这是做人的标准。

▲在阿里电梯拍的。

任郑飞高级顾问田涛表示，要管理90后员工，“身不由己”。我们公司也有很多90后员工，他们更看重这份工作的价值。当然前提是赚钱，不要光站着说话不腰疼。员工努力赚钱，一切都要符合这一点。如果不能解决温饱和租房子，你说价值和梦想都是扯淡。管理就是不断激发人的责任、价值、成就，最终实现自我管理，尤其是90后。不要强调这份工作给客户带来了什么样的价值，在这个过程中你得到了什么样的成长。现在要发三个工资，第一个工资是能力工资，第二个工资是成长工资，第三个工资是价值观工资。

你会发现公司可以很快和一个员工成为利益共同体，然后进一步和这个员工成为事业共同体。如果把外来的文化价值观进一步传递给他，形成另一个共同体，是为了共同的使命，这需要一个过程。核心是建立公司倡导的东西，因为阿里最近遇到了新员工太多，文化被稀释的问题。这个老汤最重要，味道要够浓。不管进来的是什么，最终都是一股汤的味道。如果汤不浓，倒一瓶酒，马上就有酒味了。这就是文化的力量。

制定策略。策略是从3点看，从7点做。大方向是对的，不断试错，好的策略是“苦练”。阿里早期的策略都是打出来的。淘宝是怎么来的？因为易贝已经进入中国，而且是C2C，未来可能会向B2B或者其他方面发展。于是阿里巴巴开始做淘宝，蚂蚁打大象。支付宝是怎么来的？淘宝交易得不到银行的信任，于是阿里自己开了支付宝。现在不同了。曾鸣进来后，搭建了一个很大的框架:S2B，双H健康，娱乐，电商阿里云，成为核心战略。

道、计、决、人、阵、信，都与世界有关。上图，上面是道，包括使命、愿景、价值观，下面是战略、战术，最后是人、阵、信仰，也就是组织能力。组织能力很简单。阿里用的是三角框架。一个团队的思维模式是不是发自内心的愿意做，员工会不会做，团队会不会允许他做。

阿里有三个核心组织能力，其中一个是从未来看现在，布局未来，他必须有看清趋势的能力。马云说三个三十，一定要关注三十年后的趋势，一定要关注三十岁以下的企业，因为阿里一直在服务中小微企业，还有三十岁以下的人。他们是未来，消费的未来。第二种组织能力是站在客户的角度看待自己，第三种组织能力是自我认知，不断激发员工向上的张力和自我超越。一群有情的人一起做一件有意义的事。

回顾我们这么多年，阿里巴巴不仅仅是一家公司。它宣扬的是一种文明，一种理想，一种使命，让天下没有难做的生意，让商界不再有欺诈和假货，不再有唯利是图、尔虞我诈的商人。这就是我们想要做的。赚钱，盈利，KPI只是我们的手段，只是我们在这个过程中需要的东西。

正道商学院进入阿里巴巴三期

——铁军建设和组织赋权——

10月14-15日，正和岛商学院汇聚顶级教师，邀请特别助理马云、阿里政委体系创始人、阿里铁军元老等嘉宾组成超豪华阵容，邀您加入阿里巴巴。马云野史，阿里文化，铁军团队，政委制，管理三板斧...最正宗的干货内容，一网打尽！