项目管理案例(20个经典项目管理案例)

工程背景

鲁格水电站位于云南省罗平县和贵州省兴义市交界处的黄泥下游深山峡谷中。河流密集，水流湍急，落差大。1990年，一座装机容量为60万千瓦的水电站在这里建成投产。

当时的情况

1977年，水电部启动鲁布革电站建设，水电十四局开始修路，准备开工。但由于缺乏资金，该项目一直没有正式启动。每年国家拨给工程局的少量资金，大多用于维持施工队伍，预备工程进展缓慢，一拖就是7年。

事件的原因

1983年，水电部决定利用世界银行贷款使该项目扭亏为盈。鲁格向世界银行贷款总额为1.454亿美元。根据世界银行的规定，引水系统工程的建设是建国以来第一次按照FIDIC推荐的程序进行的国际公开(竞争性)招标。这次招标是由水电部委托中国进出口公司进行的。

投标过程

招标公告发布后，来自13个国家的32家承包商提出了投标意向，争相介绍自己的优势和简历。

1982年9月，发布招标公告，编制招标文件，编制标底。调水工程原设计概算1.8亿元，基价14958万元。持续时间:1579天；

1982年9月至1983年6月，资格预审。

1983年6月15日发布招标文件(招标文件)。15家合格的中外承包商购买了招标文件。

经过5个月的投标准备，1983年11月8日，开标大会在北京正式召开。

1983年11月至1984年4月，进行评标和定标。经过各方面专家的多次评议和讨论，日本大成公司中标。

共有8家公司投标，其中前联邦德国的霍克蒂夫公司未按招标文件要求提交投标文件，成为废标。

从投标报价(按当日官方汇率，外币折算成人民币)可以看出，与日本大成公司的最低价(8463万元)相比，法国SBTP公司的最高价比日本大成公司的最低价差了一倍，前几次投标的低价让中外厂商大吃一惊，在国内外引起了不小的震动。

日本大成公司:

标书:8463万元(比标底低43%)

持续时间:1545天中标。

实际结果:

费用:标底的60%；

持续时间:1423天

质量:满足合同规定的要求。

事件过程

大成只向中国派出了30人的管理团队，从中国水电十四局雇佣了424名劳务人员。他们挖掘了23个月，平均每月进尺222.5米，是国内同类工程的2到2.5倍。在直径8.8米的圆形发电隧洞开挖中，创造了373.7米单头进尺的国际先进纪录。信息网于1984年11月开始，1988年12月建成。施工以精益的组织、科学的管理、适用的技术，取得了工程质量好、人工和材料消耗低、工程成本低的显著效果，创造了国际一流的隧道施工水平，成为我国国际承包工程的第一“窗口”，吸引了社会各界的关注和思考，形成了强大的“鲁布革影响”。

鲁布革工程经验

从项目实施的方式来看，日本大成公司采用了一种与当时中国完全不同的项目组织建设模式，这种模式实际上在今天被称为“项目管理”。

这些主要体现在:

管理层与运营层分离，总承包与分包管理相结合；

大成公司对鲁布革水电站引水系统进行招标后，立即着手选择和匹配项目领导班子。他们先任命导演泽天为项目经理(日本称导演)。泽天根据项目的工作分工和实际需要，向各职能部门提出所需各类人员的数量、比例、时间和条件，各职能部门推荐候选人名单。经过协商，初选人选经过两个月的强化培训，考核合格者入选项目领导班子。大成公司采用施工总承包制度，现场只有约30名日本管理和技术人员，并雇佣中国公司分包，而运营层主要从中国水电十四局雇佣。

矩阵组织与资源的动态配置；

鲁格大成办公室与总部海外部的组织关系是矩阵。横向来看，大成事务所团队所有成员在Luger项目中都是在泽田的领导下。纵向上，大家要以原部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调度，比如队长龚煌，他作为泽天在鲁布革项目中的得力助手之一，负责本项目所有施工设备的选择、使用、管理和维护，保证施工需要，尽量节约设备费用，对泽天负全责。在纵向上，他要时刻与原部的职能部门保持密切联系，以获得部里的指导和支持。当主要设备部件损坏，无法在现场修复时，应及时用电报或电传与总部联系，由总部负责尽快组织采购设备并运至现场，或要求设备制造商迅速派人到现场进行修复和指导。项目组织和企业组织之间的配合非常默契。例如，在工程项目的隧道开挖高峰期，当人力不足时，指挥部立即增派相关专业人员到现场。当挖掘高峰结束时，指挥部将立即撤出多余人员，并在混凝土修补阶段将他们转移到其他项目。这样，横向和纵向的紧密配合既保证了项目的急需，又提高了人员的效率，显示了高效矩阵体系的优势。

科学管理和关键线路控制方法；

大成公司利用网络进度计划控制项目进度，并根据项目最终效益制定独特的奖励制度，奖励与关键线路相结合；如果项目在关键线路部分，形象进度越快，奖金越高。如果非关键线部分的非关键工作在适当的时候快速完成，奖金就会减少，也就是说，非关键工作的进度越快，对整个项目没有任何好处。科学还体现在建筑设备的管理上。为了降低成本，他们不备用机械设备，而是备用更多的机械配件。机械出现故障时，立即投入配件，现场进行机械修理，而不是将整台机械运到修理厂进行修理。而且机械设备上下班没有专门的司机驾驶，司机乘坐班车上下班，保证机械设备不离场，充分发挥其效率。

日本公司通过施工图设计和施工组织设计相结合，优化方案。比如引水隧洞开挖，当时国内一般采用马蹄形开挖，直径8米的洞，下面至少要平整7米直径，方便汽车进出，主要是解决汽车渣问题。日本大成公司通过优化施工方案，改变了施工图设计的马蹄形断面开挖，采用圆形断面一次开挖成型的方法。根据计算，日本公司比我们的传统方法减少了6万立方米的开挖，同时减少了6万立方米的混凝土回填。圆形开挖的出渣方法是:留底1.4米，先不挖，用反铲一段一段铲出。另外，日本岳父公司改变了在隧道里调头的做法。以前是每隔200米建一个4米20米的伸缩孔，车可以调个头。日本一家公司在路上安装了方向盘，汽车可以在50秒内掉头。仅这一项举措就节省了38个扩大孔，减少了5万立方米的开挖和混凝土回填。

当时我国的工程建设管理还处于计划体制环境，对市场管理手段和经济手段比较陌生。鲁布革项目首次使用国际合同管理体系，鲁布革项目管理公司与日本大成公司签订合同。中国建筑经理不熟悉合同管理系统。运输道路，合同规定甲方应提供三级碎石路。由于改造不当，日系车轮胎损失严重，因此日方索赔200多条轮胎。这些事件对我们的管理者来说是前所未有的，但合同执行的结果却完全改变了我们的看法:工程质量综合评价为优良，工程结算包括设计变更、价格波动、索赔、除汇率风险外的追加工程量增加的费用为9100万元，仅占标底14958万元的60.8%，仅高于合同价7.53%。与传统的单纯强调“风格”而没有契约关系的家族“兄弟”关系相比，合同管理体系在管理刚性和控制项目目标方面起着关键作用。

相比之下

相比之下，中国建筑企业十四水电局承建的第一个枢纽工程始于1983年，工程进度缓慢。世界银行特别顾问团于1984年4月和1985年5月两次到施工现场考察，均认为按期完成截流的计划难以实现。他们使用同样的工人。为什么两者差距这么大？此时，中国建筑企业意识到，奇迹来自于良好的机制，高效率来自于科学的管理。在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、建设周期长、见效慢”的弊端在这个项目中暴露无遗。

中国人民被激起了强烈的斗志。布哥工程总部开始实施新的管理体系。在第一个枢纽工程建设中，施工人员展开了千人大战。此后，中国建筑企业在学习先进管理经验的基础上，提出了“项目法施工”。“项目化建设”是以工程建设项目为对象，以项目经理负责制为基础，以内部决策层、管理层和操作层相对分离为特征，以内部经济合同为纽带，从施工准备开始到竣工验收结束，对生产要素实施动态管理和优化的一次性建设管理活动。

1985年11月，国务院批准了率先进行鲁布革工程厂房项目建设的尝试。参照日本大成公司鲁布革事务所的组织体系，建立精干的指挥机构，使用配套的先进施工机械，优化施工组织设计，改革内部分配方式，产生了中国最早的“项目施工”雏形。通过试点，提高了劳动生产率和工程质量，加快了建设进度，取得了显著成效。在建设过程中，原水利电力部还实行了国际常用的项目监理制、项目法人责任制等管理措施，取得了投资省、工期短、质量好的经济效果。到1986年底，耗时13个月，不仅收回了3个月的工期延误，还提前4个半月完成了挖掘，安装车间的混凝土工作提前6个月完成。

1986年，时任国务院副总理的李鹏参观鲁布革水电站工地时感叹:“看来和大成的差距不在于工人，而在于管理，中国工人能做到高效率。”

“鲁布革冲击波”，中国建筑行业的冲击和震撼在空之前。对我国传统的投资体制、建设管理模式乃至国有企业的组织结构提出了挑战。对于中国项目管理的发展来说，这是一个划时代的事件，开启了中国真正的建设项目管理时代的元年。从今天来看，我们还没有完全吸收很多鲁布革的工程经验，比如设计和施工的一体化，比如总承包和分包管理，比如精细化的进度管理等等。目前，国内建筑企业已经意识到，奇迹来自于良好的机制，高效益来自于科学的管理！

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