业务设计(八种常见的业务设计和架构模型)

企业架构师经常被要求区分计划和项目的优先级。为了完成这个任务，他们需要知道这些组织的战略、策略和目标。这些信息通常很难收集，这可能是因为架构师从来没有意识到这些东西的存在，或者有时是因为它们根本不存在。

为了推断这些战略和目标，有许多商业模式用于商业设计。我们将研究八种常见的业务设计方法，以及每种方法如何与企业架构紧密相关。

如图1所示，平衡计分卡、价值链、Hoshin Kanri、业务模型canvas和业务动机模型适用于描述和理解公司和业务层面的组织。企业模型画布，企业激励机制模型，设计思路，客户旅程图，简单的SWOT分析，在产品和营销层面非常有用。至于设计思维框架、客户行程图法、SWOT分析法，通常都是在规划或项目层面使用。

1.平衡计分卡

平衡计分卡框架是20世纪90年代流行的战略绩效管理方法。它有一个半标准的结构化报告，利益相关者可以使用它来跟踪组织控制范围内的关键活动的实施情况。平衡计分卡也被用来监控这些活动的结果。这些重要活动可以分为两种类型，要么是财务活动，要么是面向客户的活动，要么是面向内部业务流程的活动，要么是与学习和发展有关的活动。

这种业务设计方法通常用于更传统的组织中，并应用于公司或业务部门的级别。平衡计分卡使项目和计划与组织战略高度一致。它还可以改进关键活动的绩效报告。这种方法一旦实施和操作，可以促进企业架构师的项目管理，因为现在人们可以根据平衡计分卡的每个关键活动的目标详细制定每个计划或项目。企业架构师可以快速发现可以提供支持的相关价值流、功能和应用程序，这些战略计划中的每一个都需要加强。

2.价值链

价值链业务框架可能比组织内的平衡评分更受欢迎。价值链是一个组织为向其所面对的特定市场提供有价值的产品而开展的一系列活动。价值链的概念是由迈克尔·波特首先提出的。价值链的概念是基于组织的过程观。组织被视为一个系统，由子系统组成，每个子系统都有输入、转换过程和输出。

价值链的发展方式解释了成本并影响了利润。组织价值链的主要活动包括入境物流、运营、出境物流、营销和销售以及最终服务。支持活动包括公司基础设施、人力资源、采购、广告和服务。然后，组织价值链中的所有主要活动和支持活动都必须产生最佳利润率。

详细的业务流程通常与组织价值链中的每个主要活动密切相关。至于企业架构师，他们通常将执行功能的能力与组织价值链中的主要活动和支持活动联系起来。

3.政策管理

政策管理起源于日本，20世纪80年代开始普及，尤其是在制造业。管理是战略规划中使用的七步流程，将战略目标传达给整个组织，然后在组织的三个层面付诸行动。策略管理的七个步骤如下:1 .建立愿景，评估现状；2.设定突破性目标；3-制定年度目标；4-将目标落实到整个组织；5-实现年度目标；6-进行月度评估；7-进行年度评估。

使用这种方法的主要优点包括提出关键点，为组织的具体和重要目标提供动力；一起制定一个精确的战略计划。如果这两个措施到位，该方法可以将架构师与从三个级别的策略管理方法中导出的行动联系起来，从而促进架构师的计划和项目管理。第三，企业架构师可以找到他们支持的相关价值流、功能和应用程序，这些创新或项目中的每一个都需要改进。

4.商业模型画布

业务模式画布是对前三种业务设计方法的补充。在业务设计框架的所有可用中，这种方法是简明清晰地描述组织业务的唯一方法。组织中的每个人都应该有权使用组织当前的业务模型画布来了解正在发生的事情。

这种新方法在初创公司和中小企业中变得极为流行。业务模型画布是一个可视化图表，包含九个不同的构建块。此图标描述了公司或产品的价值主张、客户群、客户关系、渠道、重要活动、重要资源和资产、重要合作伙伴、成本结构和收入流。它通过解释潜在的权衡来帮助组织调整各种活动。

人们通常将商业模型画布作为商业模型，并将其作为商业模型来指导项目交付的速度和敏捷性，因为它专注于提供由特定产品和服务组成的客户驱动的价值主张。图2展示了如何将业务模型画布与业务架构链接起来，以优化组织的营销和运营模型。

一项活动的每个重要组成部分都可以与功能、价值流和计划相关联。重要资源/资产的组成部分可以与组织、职能、信息/数据和计划的要素交叉对应。价值主张的组成部分可以与价值流、产品/服务和旅程图联系起来。至于业务模型画布的其他六个组成部分，它们通常与特定元素相关，如组织、功能、计划、价值流和利益相关者。

组织中的每个人都应该有权使用组织的当前业务模型画布来了解工作场所的总体情况。至于参与制定公司未来战略计划的业务和IT利益相关者，他们也应该检查组织的业务模型画布的未来状态，因为业务模型画布的所有九个元素的变化都是突出显示的。

5.商业动机模型

许多实现业务架构的企业架构师通常在他们的实践中包括业务动机模型。目标管理团队采用的商业动机模型为以有组织的方式开发、交流和管理商业计划提供了一个方案和结构。

让我们来看看一些基本的定义。使命是对一个组织为什么存在的简要解释。它通常通过一系列有限的长期和短期目标中列出的要在有限的时间内实现的愿景声明来更准确地指定。该战略由高层次的规划项目组成，包括在不确定情况下实现组织主要目标的短期战略。目标是组织构想、计划并承诺在有限的时间内实现的预期结果。至于目标，它们实际上是短期目标，目标的实现使组织更接近其长期目标。目标来源于战略，指的是实施和执行战略的概念性短期行动。

如果策略管理业务模型方法的配置需要平衡记分卡，并且it或其他业务模型已经就位，那么企业架构团队应该能够轻松地获得设计计划和/或项目的架构的必要目标。理解这种配置的策略、目的和目标使企业架构师能够选择和建立相关的价值流，以检查(即，最适当的能力度量)并为他们的计划和项目设计准确的业务结果。

如果人们在组织中找不到任何目标和目的，企业架构团队将向管理层学习。实现目标只是一个理想。因为一些管理者不愿意实现精确的目标，所以许多企业架构师通常不得不退而求其次，即实现不太精确的战略和战术。

6.设计思维

至于设计思维方法，更多的是与组织提供的产品和服务有关。严格来说不是商业设计方法。它是指认知、策略和实践的五步过程，通过这五步过程，设计师和/或设计团队开发新产品和服务的设计概念。

这些步骤包括:I)设身处地，ii)定义，iii)理想化，iv)制作原型，v)测试。“设身处地”就是对挑战有深刻的理解。“定义”就是把要解决的问题表达清楚。“理想化”包括集思广益潜在的解决方案，选择和发展理想的解决方案。“原型”要求设计一系列原型来测试全部或部分解决方案。最后，“测试”是指对和短期解决方案进行改进和完善的测试过程。只要在不同的设计领域、实验室或自然环境中学习，跨越不同的设计领域、设计认知和设计活动，人们就可以确定设计思维的许多关键概念。

思考有几个好处。它为用户提供了从不同角度看问题的机会。思考也鼓励人们创造性地解决问题。这也增加了实现组织目标和客户期望的机会。

7.客户旅行地图

在许多以客户为中心的组织中，检查客户旅程图已经成为一种规范，因为它可以直观地表示您的客户可能会有的各种体验。它描述了客户对你的产品、服务或品牌的体验，或者从他们最初的参与到可能的长期合作。

正如文章“构建和提供最佳客户旅程”所示，客户旅程图可以很容易地与价值流及其创造价值的各个阶段联系起来。客户旅程图由客户可以体验的几个步骤和子步骤组成。每个步骤包含不同的方面，例如客户可能遇到的与其他利益相关者的交互类型。客户地图通常包括客户的目标，提供产品的组织所面临的机会和挑战，组织可以与客户建立的接触点以及客户在旅程的每一步所体验到的感受。

客户地图在组织中流行的原因有很多。它们对于弥合销售、营销和运营之间的沟通鸿沟非常有用。只要他们与客户建立更紧密的情感纽带，就能更好地理解客户。最后，客户旅程图还可以发现各种漏洞，其中人们必须用所有必要的价值阶段和能力来规划这些举措，以便用接触点来填补漏洞。地图不一定只适用于客户。它们也适用于合作伙伴、供应商、监管者、内部利益相关者等。

8.情势分析

最后，SWOT分析很常见，也很容易理解。企业架构师几乎可以在业务部门、产品、服务、计划和项目级别的任何地方使用它们。它是由艾伯特·汉弗莱在20世纪60年代发明的。SWOT分析是一种战略规划技术，可以帮助组织确定与业务竞争或项目规划相关的信息资源的优势、劣势、机会和威胁。

这八种业务设计方法中的每一种都可以改进企业架构团队的工作。这些团队应该使用组织中使用的任何业务或产品建模方法来对业务架构工作进行建模。如果没有一个到位，那么他们应该转向业务激励模型，至少尝试从业务经理那里获得战略和战术。