奥美公关(奥美应届毕业生月薪多少)原创界面新闻2019-02-26 10:28:38

文|马跃

编辑|牙齿韩翔

2019年1月16日，奥美北京一年一度的“尾牙”如期举行。一般来说，这样高规格的年会活动，是一年业绩的总结，也是企业自身文化对内对外的展示。今年，它的主题是“一个图像更新”。

顾名思义，它不仅是“万象更新”的谐音词干，更意味着奥美对过去一年“一”改革的回顾。早在2017年1月，奥美全球董事长兼首席执行官约翰·塞弗特(John Seifert)就提出了“一个奥美”的改革方案，即奥美集团的所有子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等。，应该合并成单一的奥美来经营。

这种自上而下的改革已经从纽约总部陆续传导到中国。

由奥美亚太区首席执行官克里斯·莱特曼(Chris Reitermann)领导的改革计划于2017年8月首先在一小部分上海办事处推出，随后在10月，北京办事处举行了一场仪式般的长城会议，有近800人参加。

在过去的一年里，“改革”成了这家老牌国际4A公司的关键词。至少你可以从它改变后的logo上看出来——2018年6月，奥美正式将创始人大卫·奥格威70年的黑色字迹换成了全新的“组合字符”logo。

这可以看作是奥美迎合行业发展趋势的一次积极尝试，也是整个广告行业面临的危机所逼——从一个整合营销公司转型为公关、广告、数据、咨询等不同业务类型的分支机构。，已经无法应对数字化时代的挑战，架构冗余、对热点响应慢、沟通效率低是奥美急需解决的问题。

就在今年2月初，约翰·塞弗特(John Seifert)向奥美全体员工发出了一封内部信《下一阶段下一章》(Next Phase Next Chapter)，信中不仅宣布了新高管的任命，还强调了员工接受改变是永恒的现实。

当然，对于奥美这样规模的庞然大物来说，这种自我改变会起到什么作用，会让外界打多少问号。毕竟要改变这么多年的操作流程和利益分配，并不容易。正如约翰·塞弗特所承认的，“过去几年并不容易。我们的世界、我们的客户、我们的行业和我们的员工都经历了比我们想象的更多的动荡和不确定性。这是一个新的现实，我们都在适应和接受。”

改革派的“试验田”

“要做好改变，必须是一开始就一刀切——想一想，就是要彻底改变，不能优柔寡断，一点点改变就好。”滕丽华对界面新闻坦言，她认为改革最关键的一步是心态。

滕丽华于2016年1月升任北京奥美总裁，负责管理北京奥美的日常运营。在此之前，她已经在北京奥美工作了17年。

商业性质的不同，导致广告主和公关人的思维和工作方式完全不同。广告是以专业功能为导向的领域，强调分工，而公关强调一专多能，是“通才”。

在郭看来，这种变化迟早会到来。他现在是北京奥美的管理合伙人，主要负责汽车类的客户。其实早在六七年前，他就对自己领导的具有一定规模的公关团队进行了组织架构调整，算是一个小试验田，形成了“一个奥美”的最早雏形。

同样隶属于奥美公关的时候，郭的团队做了很多“广告”的事情，比如制作核心创意，制作数字渠道和社交媒体上的内容，甚至包括品牌定位和咨询。他的团队整合了战略、创意、咨询等不同分工的人，快速响应客户需求。

当时公关团队招聘创意人员，有些混乱，因为在他们看来，创意人员的角色只有广告团队才具备。郭只能以客服的头衔说服被面试者入职，如果以后有机会融入，可以回到创作岗位。所以第一批创意人员加入当时的奥美公关分公司时，并没有创意这个头衔。

好在改革后新的组织架构下，分属不同分支的人被分散重组——“客户群”是一个横向结构，即以客户为中心分成几个专业而深刻的群体，如汽车、科技、快消品、B2B等。

客户与客户经理对接后，可以从公关、广告、数字人员中选择合适的团队组成客户群，这意味着原本分属不同分支机构的人不再各自为政，而是要以客户为中心，齐心协力。

为了给各类客户群体提供专业的指导和咨询，奥美还设有另一层“专家组”，按照垂直领域细分，包括品牌战略、消费者互动与销售、公关与影响力、数字化转型、战略合作等。，并且可以不受办公地点的地域限制而移动。

正如北京奥美首席战略官樊宇轩所说，“‘一个奥美’改革后最大的不同在于，它从原来的分支变成了更全面地看待客户问题，而不是以协作的方式思考客户需求。”

自称“改良派”的郭积极尝试新制度。

他服务奔驰客户，做“她是奔驰”项目的时候，正好是奥美转型的第一年。“首先，我想说的是，这个项目必须结合几个业务部门的努力才能完成，才能让大家看到奥美变革的成效。因为阶段性成果可以更顺利地推动变革。”他告诉界面新闻，他最终找到了原本隶属于奥美一号的战略、创意和技术人员一起完成这个项目。

“个别化”和“大量投诉”要逐步磨合。

人们也在适应新的工作流程和节奏。

作为中国大陆最早进入国际4A组织的广告创意人之一，朱有光已经从业27年。现在，他是北京奥美集团的执行创意总监。

在过去的一年里，他的主要任务是整合集团的创意资源，不断和他的执行创意总监沟通，了解团队里每个人的特长。以客户需求为中心，灵活安排创意服务团队，灵活调配合作资源，包括小案例、大竞争演示和提案。

奥美传统广告的一个团队在为一个化妆品品牌服务的时候，客户提出了数字传播的想法。一个提议之后，客户问朱有光，直接想要一些成熟专业的数字营销人员。于是他马上打电话给另一个团队的执行创意总监，五分钟内找到五个人，马上拿出可以加入的人的名单。

“如果你过去是一个独立的状态，恐怕需要临时招才引智。”朱有光告诉界面新闻。

来自送货部的宋磊也有整合公共关系和广告的经验。他是北京奥美的首席交付官，负责“最后一公里”方案交付。

交付，一个新的部门，首先在纽约总部成立，然后克里斯·莱特曼将其纳入中国的改革计划。

直观来说，投放的核心功能是制作，也就是最终端的执行，比如拍一个TVC的广告。同时还具有流程管理和采购管理的功能。所以这个部门聚集了过去各个分支执行部门的专业人士，比如摄影师、后期制作、制作人、空架构师、程序员、项目经理等等。思维模式是一体的，执行也是一体的。

改革总会带来痛苦，因为要打破原有的规则，适应新的工作流程。宋磊承认，在2018年的前四个月，他所在的部门收到了大量的投诉，但从5月份开始，大家开始逐渐适应，更多的团队走出了自己狭窄的业务范围。

“现在融入一个新的投放团队，有公关背景的同事可以向有广告背景的同事深入学习如何做，有广告背景的同事可以向有公关背景的同事广泛学习如何做。”宋磊告诉界面新闻，“从这一年的实践来看，这绝对是一个进步。”

“改革已经完成了三分之一”

事实上，“一个奥美”的改革才进行了一年左右，还远远谈不上“好”。

“我认为奥美的转型目前已经进行了三分之一。”郭告诉新闻界面。

经过几次郑重的对外宣布和多轮的内部沟通，奥美已经就我们为什么要改革达成了共识，变革的愿景是明确的。在第一年，我们也看到了一些变化——包括客户的直接反馈，内部协调和一些项目中的资源开放。

在接下来的三分之二时间里，除了战略层面，改革还需要更多的组织架构的协调、具体的激励措施、KPI考核的调整等。

然而，组织结构改革涉及利益的重新分配，这始终是一个挑战。每一次自上而下的革命都可能面临改革不彻底的问题。领导意见不一致，很多变化会中途夭折。

郭认为，到现在为止，其实奥美还有一部分人在观望，没有改变的船。

他将改革中不同利益相关者的思想和想法称为“心结”——改革将威胁到既得利益、职位、薪水以及他人对自己的看法。原有的做事方式和流程会受到冲击。甚至有人认为，有些事业单位有很好的原创运营方法，不一定能马上面对问题。

一些熟悉奥美的营销专业人士难免担心。因为从本质上来说，这就会涉及到利益的分配。“有人可能会想，PR合同为什么要去找广告，广告合同为什么要去找PR？”刘告诉界面新闻。他曾经是奥美广告公司的客户总监，现在是4A当地公司Insai Group的副总裁。他对一些4A大公司信息资源积累的弊端有着深刻的理解。

“以前，奥美或4A的本土人才，除了工资和双薪之外，无法分享公司整体的经营收入，没有真正的归属感。解决这个问题是必要的。这才是真正的伤筋动骨。没有这个本质利益，就应该谨慎保守地对待‘一’。”他说。

其他国际4A公司改革失败是有先例的。

大卫在上海的DDB工作了六年，之后在上海创办了一家独立的创意广告公司。据他回忆，早在2012年，DDB就开始尝试改变组织架构，将创意部和客户部合并成一个集团。

“这个方向是好的，但是实施起来有问题。当时客户部总监被定为领导“创意+客服”的联合团队，”David告诉界面新闻。“在像DDB这样的公司里，创意获胜，企业文化发生冲突，从创意驱动转变为商业导向，许多优秀的创意人才流失，导致公司严重疲软。5.

但即使任务艰巨，奥美改革也是时代的必然。正如其母公司WPP近年来不得不进行大刀阔斧的改革一样，奥美的改革也是行业的自助改革之一。

在独立广告公司天语空的联合创始人邓斌看来，像奥美这样的一线创意公司和有几十年历史的品牌，应对形势的变化进行组织变革是完全必要的。“如果主动改变，还是可以保留自己的优势和招牌的。然而，WPP集团旗下的JWT(智威汤逊)并没有主动改变自己。不久前还并入了威门，连自己的金字招牌都没有。

“如果你回顾一下该行业最近的重大事件，你就会明白，我们绝对是在正确的时间做了正确的事情。”克里斯·莱特曼(Chris Reitermann)向界面新闻强调，“改革总是痛苦的，但总的来说，利大于弊。”

(应采访对象要求，大卫为化名。)