医院运营(如何做好医院运营管理？)

这个词来源于汽车方向盘下的“仪表盘”，可以让驾驶员对汽车的运行状态一目了然。当应用于管理时，许多人简单地把它理解为把管理者需要的所有数据集中在一张表格上。

事实上，“仪表板”的建立并不是数据收集和呈现那么简单，而是医院管理理念和水平的高度体现。总之，在中，我们不是要建立一个“仪表板”来汇总数据，而是要实现一种新的“仪表板”的运行和管理模式。

建立“仪表板”管理的背景

我们都知道，公立医院改革是当前医改的重点和难点。无论是“腾笼换鸟”还是“带量采购”，都给医院管理者带来了前所未有的挑战。管理的准确性和复杂性在上升，运营数据的时效性和全面性更高。

以前医院院长只需要分析每月的数据，因为环境变化并不剧烈。现在不然，每周甚至每天都需要密切关注医院的发展趋势。尤其是疫情发生后，很多医院院长每天都在关心医院的复工生产，都迫切需要在短时间内了解医院的运营情况。

疫情发生后，很多医院由单院变为医院集团，单院区变为一院多区，医院内部体制由医院科室两级管理变为医院、院区、科室、主治组四级管理体制。随着核算和运营成本的复杂化，管理难度越来越大，有必要建立基于信息系统的“仪表盘”管理模式，实现对多院区、多医院最小运营单元运营情况的动态跟踪和数据报表分析。

什么是“仪表盘”操作模式？

“仪表板”的定义

首先要明确一个概念。仪表板不是运行数据的汇总。很多医院会汇总运营数据，院长会挑几个他认为最重要的，然后做环比和同比对比，算是仪表盘。

事实上，仪表板是企业进行管理改革的重要工具，它可以向各级管理层提供及时的信息，使组织能够专注于核心能力的发展，进而实现企业的成功。换句话说，仪表板是商业智能在企业管理，尤其是运营管理中的一个重要应用。

“仪表板”的特征

具体来说，“仪表板”是基于企业信息和数据整体结构的多层次应用，将实现运营绩效衡量、测量和管理的及时性和便捷性。因此，仪表板不是数据的汇总或一堆数据图形，而是一个内容详细、优化企业管理、促进企业战略目标实现的信息系统。

我们看到的仪表盘大多以业务数据的图形化展示为主，数据之间的关系或逻辑并不充分。一个完整的仪表板包括三个应用程序:监控、分析和管理。

(1)监控应用，通过仪表板，参照绩效目标，如业务量和成本的预算目标等，监控现有的运营状态。

(2)分析应用，通过查阅大量历史业务数据，如同比、环比等；或者用现在的数据，和同行比较，和类似部门比较等等。·及时发现运行问题并确定异常的根本原因；

(3)管理应用体现了监控和分析过程中的管理和协作功能。管理者通过正式和非正式的沟通协调各部门的工作，实现企业的高效运转。

“仪表板”的优势

“仪表板”已成为医院管理或运营管理的热门工具，因为它具有以下优势:

(1)提高战略执行力。通过仪表板，战略可以得到有效的实施和适度的调整。仪表板可以将战略细化为各级经理的目标。通过仪表盘，各级管理者可以了解个人责任和企业战略的内在驱动力。每个人都有参与感。

(2)减少信息冗余。仪表盘的物理位置是有限的，所以在指标选择过程中必须进行选择，决定哪个是一级显示，哪个是二级显示。

(3)提高知名度。仪表板的一个主要特点是它的可显示性。无论是图形还是色彩的运用，都为管理者提供了醒目的展示。

(4)增强激励机制。通过发布关键绩效指标，仪表板可以有效地激励员工。

(5)方便沟通。沟通是管理的关键。有效的沟通必须基于管理双方对数据的充分了解和理解。仪表板可以通过简单的定义、规则和数据统一有效地避免差异。

如何构建“仪表板”的新运营模式

构建分层仪表板报表系统

如前所述，仪表板不是数据的简单汇总，不是报告，而是不同级别的经理查询信息的分层方式。管理人员希望通过仪表板了解信息，监控异常情况并检查操作细节。因此，仪表盘不仅仅是一张图片，而是由不同级别的多张图片组成的“仪表盘”。

对于高级管理人员来说，有必要构建一个汇总图表视图来监控关键绩效指标，这通常可以基于平衡记分卡。但目前很多医院只关心业务收入，会在科室层面详细做。这种弊端是显而易见的，盲目的。

在展示方面，可以使用简短的文字、图表或图形。必要时，用颜色提示关键数据。形式多种多样，但核心是如何构建指标体系。

对于中层管理者来说，有必要建立多维视角。中层管理者更多的是执行战略，主要职责是具体任务的执行和绩效监督，所以要多维度分析任务。在展示图表上，也要构建交互图表或图形，采用大数据的概念，提供多维度分析。

建设的难点在于如何给管理者提供多维视角，及时发现问题。管理知识和管理经验必不可少。比如手术室一段时间的运行效率，需要从业务量、医生出诊量、操作难度、设备运行等多个维度进行分析。关键是多维分析。

对于总经理来说，有必要构建一个详细的报表视图。很多企业或医院都把仪表盘定位在高层管理者，最多是给中层管理者权限，而对于一般的管理者，也就是一般的操作人员，对运营数据知之甚少。

然而，对于他们来说，一个详细的报告视图是非常需要的。目的是在他们行动之前向他们提供详细的信息。在显示图标上，需要建立独立的窗口表单和报表，这些表单和报表针对具体的业务，操作非常细致。比如某个设备一天的使用量，手术室一天的排班等等。关键是详细的业务数据。

需要两方面的支持。

“仪表板”操作模式需要两方面的支持。

一方面，要以信息化作为技术支撑。仪表盘是最终的展示，信息孤岛、信息需求、数据清洗、软硬件配置等等问题都需要在前面章节解决。

另一方面是支持，即管理制度的支持。“仪表盘”管理模式要求运输管理部门成为医院运营问题的平台和枢纽。通过运营管理例会制度，可以同时联系决策层和部门、职能部门，成为院长办公室决策的执行者和部门、职能部门问题的反映者。

我们还需要一个理解并操作“仪表盘”管理模式的运营管理团队。运营管理团队通过严格的筛选和系统的培训，成为医院运营管理的骨干力量，未来可担任团队负责人、各职能部门负责人、受托医院运营副总裁。

建立精细化运营管理体系

“仪表盘”不是数据的汇总，而是医院管理水平的体现。核心还是取决于医院管理制度的完备性和先进程度。

总的来说，需要完善全面预算、成本核算、绩效管理、审计监督等管理制度，构建有效的激励约束机制，建立资源配置评价体系，形成事前、事中、事后的全过程评价体系，提高医院专业化管理的效率和运行绩效。

比如，要建立预算编制、预算执行、预算调整、预算监督四位一体的全面预算管理体系。实行预算编制责任中心制，充分体现医院发展目标，作为计划的量化描述，体现预算的计划性质。

在预算执行过程中，要关注预算执行率，发现偏差及时采取措施予以纠正，体现对业务的控制，采取动态调整制度，根据变化的情况调整预算指标，将预算目标作为责任中心绩效考核的重要指标，加强预算管理的刚性。这样才能找到责任主体，发现问题，找到改善数据展示、监督、分析的途径。