工程监理的职责(工程监理的职责是什么？)

项目主管的职责是什么？

原创信息2020-05-11 17:28:19在我的职业生涯中，我很荣幸作为组织的一员，我能不断被组织所推动。当我第一次来到我现在的公司“往返”时，我是一名软件工程师。当时，往返是医疗运输领域的早期创业公司，有包括我在内的6名员工。随着团队的壮大，我的直属上司，也就是公司的CTO，需要远离日常工作，负责更多的宏观层面的事务，所以我被提拔到了领导岗位，填补他的空空缺。我的职责和责任发生了变化，但我在组织结构图中的位置当时没有变化。

我不知道组织对我的期望是什么，但我知道我必须扩大团队规模，包括寻找新的工程师、处理技术和个人面试，以及创建许多流程来推动团队前进。此外，我必须明确我的责任。

三年过去了，我终于可以自信地谈论我的责任以及这个职位在我眼中给组织带来的价值。最近，我挑战自己，把自己的角色画进思维导图，把每个部分详细分解成具体的期望。团队领导

一对一面试

我的任务是打造世界一流的工程团队，打造世界一流的产品。为了实现这个目标，我们需要从团队的每一个成员开始。我需要了解和管理每个成员的动机、情感、技能和期望水平，帮助他们设定目标，消除个人和职业障碍，并让他们对自己的工资和目前的角色感到满意，以使他们保持专注并持续输出高质量的结果。每周，我都会与团队成员一对一会面，了解他们的需求，并为他们提供一个倾听他们需求的平台。

邀请求职者

要建立最好的团队，我们必须找到最好的人才。我们招聘的每一个新人都要比现有团队的平均水平强。这样才能保持高水平的团队素质，让大家感受到竞争的压力。

招聘不仅仅是寻找符合工作要求的人。我还需要考虑那些符合团队需求的个人特质。为此，我想确定团队的弱点和需求，找到能够弥补这些缺点的人。如果我有很强的执行力，但是缺少一个领导者，那么我会雇佣一个善于领导的人。一般来说，我需要招聘有自己长处的人，而不是要求他们完美。这将确保我能够拥有一个强大而平衡的团队。

为工程团队的成长绘制蓝图

它是进步的重要动力来源。人们需要知道组织对他们的期望，这样他们才能继续挑战自己。有句老话:“根据自己想要的位置塑造自己”。我也鼓励我的团队采取这种行为，因为当我们为每个职位设定具体的期望和成功标准，并在一对一的沟通中衡量成员与这些标准之间的距离时，我们可以为每个成员定义一条清晰的职业发展道路，并在他们需要完成哪些具体任务上保持足够的透明度。如果有人做得好，那么自然会被提拔。

我曾经认为努力工作会提升员工。这是因为当时我不知道除了职称的变动之外，不同岗位的具体职责有什么不同。现在我的视角变了。如果我的团队中有一个成员正在努力工作，我会让他留在他的岗位上，因为他正在完成他的工作。相比之下，我要找的是一个能帮我打造一个10倍工程师团队的人——这样的人不是做一个优秀的工程师，而是带领身边的人做好手头的工作。

强化核心价值观。

核心价值观是我保证每个岗位都有合适人才的主要武器。对我来说，如果我认同一个组织的价值观，我会愿意加入他们。例如，往返有五个值:

所有权

自发的

灵活性

注意倾听

保持简单

只要我和我的同事始终在这些价值观的约束下行事，我们的团队就能保持高水平。

把我们推向我们的使命。

每个人划向同一个方向的最好方式，就是把使命当作我们前进道路上的真理之源和引路人。每一个成员，每一个流程，每一个举措都要按照使命来评价，这样才能一步一步的朝着目标前进。

随着往返旅行的增长，我们用我们的使命来提醒自己保持同理心。构建只关注付费客户需求的“成长组织”很容易，但作为一个使命驱动的组织，我们需要做的是消除医疗领域的交通瓶颈，从而帮助那些服务不到位的人；因此，我们需要记住，对收入数字贡献不大的客户对组织来说同样重要。每个领导者都有责任不断向团队传达这一信息。

进程管理

软件开发生命周期

一个好的软件开发生命周期(SDLC)可以帮助我们以可预测的方式提供高质量的软件。虽然我离开一线岗位有一段时间了，工程总监可能也没什么时间写代码，但我们工作的具体方式还是要我来决定。

在这里，一个平衡点是我关注产出、价值和成本，让我的团队关注具体的结果。我负责报告创建一个函数所需的时间，每个sprint可以获得的点数，以及保持团队运行所需的成本。我能管理的一定是我能衡量的。

扩大团队规模

我在扩大团队方面的责任是双向的。对我来说，为团队找到合适的候选人并把他们放在合适的位置上是我的责任。向上，我想为组织考虑成本和优化。我必须在预算内招聘新人，这样公司的盈利能力才不会受到影响。花很多钱在事情上很容易，但以财务负责的方式解决问题并帮助公司在发展时保持苗条要困难得多。

当新成员加入我们的团队时，我负责建立入职流程，为他们提供必要的背景信息，为他们的成功做好准备。为此，我把归纳过程分为三个阶段。第一步是确保他们“理解”。具体来说，就是让新人熟悉组织、问题和我们现有的流程。下一步是确保他们想要它。在就业期间，我想让新人获得正确的动力和动力。从这里开始，我将根据我们的核心价值观对他们进行评估，并为他们设定一些目标。最后，我想确保他们能做到。他们能挑战团队的其他成员吗？他们是党的主角吗？对我来说，如果我想成功，我需要保持一个不断发展的过程来满足团队的需求，我的措施是创造一个健康的工程文化。

定义技术策略

往返技术团队分为两部分:工程和产品。工程团队关注“方法”，产品团队关注“内容”。虽然我不负责定义产品路线图，但我负责解决团队面临的挑战。我们每周开会讨论路线图需要制定哪些计划，从解决技术债务到制定基础设施改善措施。

另一部分是设计产品以满足客户不断变化的需求。我以前比较关注解决方案开发的技术方面，但是最近我需要走出这个领域，专注于其他的职责，所以我不得不把技术工作委托给我的团队。

黎明的女神

经营一家公司非常困难。往返航空尝试了几种不同的系统来帮助整个组织朝着同一个方向发展，但最适合我们的系统是EOS。作为组织的领导者，我的职责包括主持团队的L10会议，以便掌握我们每周的工作情况，帮助我们客观地看待业务，从而快速发现和解决问题。

产品方向

为路线图提供资源

本·霍洛维茨提出了一个非常好的想法，那就是把公司定义为两个阶段:和平时期和战争时期。在和平时期，我们将经历长期增长，在此期间，我们专注于构建产品，为客户创造更好的流程。在此期间，产品团队定义了路线图，我必须确保工程团队有足够的资源来完成工作。比如在战时，当我们处于经济衰退时，是时候优化路线图和流程了。在此期间可用的资源可能有限，这意味着产品团队必须根据我们现有的资源来定义路线图。在战争期间，组织更注重增加收入和留住/获得客户的计划，所以我的职责从寻找符合工作要求的合适人员转变为让现有员工找到合适的工作，从而尽可能保持预算平衡。

管理部署

作为工程总监，我必须保证我们的交付节奏。如果这里有障碍，我必须引导我的团队穿过它们。部署通常是软件交付过程中最后也是最困难的部分，所以我的大部分精力都花在了构建一个可靠的过程上。

我还必须考虑部署对客户和我的团队的影响。一方面，我希望客户尽可能不受部署行为的干扰；另一方面，我希望团队适应特殊的部署时间，保持健康的工作状态。这种平衡对于来说确实很难把握。

监督和整合

与第三方合作可以帮助我们成长，但从技术角度来看，这些计划会带来很大的风险，因为我们无法控制来自第三方的许多影响。从早期的技术讨论到实施和采用过程，我一直在关注正在使用的过程，以确保一切顺利进行。归根结底，我们只有一次机会给人留下好的第一印象，所以我需要确保我们能给人最好的第一印象。

权限控制

这部分是为了保证人们只能得到自己需要的东西，从而控制风险。但还有另一种视角。我希望我的团队感到完全被信任，能够控制他们正在创造的产品。我尽量雇佣聪明的人去做聪明的事，把任务委托给他们，让他们得到许可，感觉自己掌控全局。

自己建还是自己买功能？

如今，随着可用服务越来越多，我们可以通过将各种第三方产品拼接在一起，轻松创建自己的产品。但是这样做会让我们对函数失去很多控制，降低函数的唯一性。作为开发人员，选择自己创建所有内容同样容易。但是这样做会浪费时间，增加复杂性。

从我的立场来看，需要不断思考和比较“建买”的利弊，从而优化成本结构，简化工作。一般来说，我需要确定哪个决定能给我带来最好的投资回报。

摘要

工程主管是一个具有挑战性的职位。这个职位对人员和技术都有很大的责任。这意味着你要肩负起最重要的使命，在危机时刻，责任往往更大。没有人给你提供一个时间表或者对未来的预测，这也不是那种朝九晚五的工作，但是只有你尽最大努力去摆脱前面的阻碍，才算完成。但是，如果你能用来面对挑战，你会在你的员工和产品中看到直接的结果，这将是一件非常有成就感的事情。