项目负责人(项目负责人主要工作职责)

你好，陈先生！请安排一位项目负责人与我们见面。谢谢你。

王先生，这是我们项目的项目负责人。

项目负责人这个名字大家都很熟悉。每个项目都能找到这样的人。但是你有没有想过项目负责人应该承担什么责任？负责把项目做好可以吗？你说的“做得好”是什么意思？什么样的人才是合格的项目负责人？设计能力强能当好项目负责人吗？

在负责项目12年后，我个人的经验是，一个项目负责人应该是项目目标的执行者，是对客户需求的理解，是企业文化的体现。三者缺一不可。

在实际工作中，大多数项目负责人只认为自己是“项目目标的执行者”就够了。事实上，了解和挖掘客户的真实需求是项目负责人的重要职责，只有这样才能看到项目负责人的水平。然而，很少有项目负责人能够意识到自己已经在不知不觉中成为了公司文化的化身。

是的，一个设计公司的文化并不体现在忙着参加各种论坛、沙龙的“大佬”身上。一个设计企业文化最重要的体现，在于甲方每天遇到的一线项目负责人。所以，项目负责人的责任真的很大！

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设计公司的经理必须为此做三件事:

/关注自己培养的一线设计师。他们是最了解公司企业文化的人。/大佬们一定要深入项目一线，做最重要的项目负责人。/公司内部的项目管理应该尽可能的扁平化。

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什么样的人才能成为优秀的项目负责人？

一个优秀的项目领导者需要具备“四个品质”:

质量:我习惯用“最好”的方法解决问题，而不是用“最真”的方法。

我们生于科技，一路过关斩将，在处理工作中的具体问题时，往往习惯于寻找“最好最正确”的解决方案。然而，一个好的项目领导者应该综合时间、成本和资源等各种因素，找到最有效、最合适的解决方案，而这些解决方案可能不是最好的。设计能力强的人往往坚持“最真”的思维。做了项目负责人之后，他们也需要学会权衡，统筹，妥协。一个拥有“最优”思维的设计师，即使设计能力一般，也能成为优秀的项目负责人。

素质:情绪素质(EQ)高于智力素质(IQ)

相信没有人(包括你的客户)能在项目中拥有轻松愉快的生活。善于控制自己的情绪，善于疏导和调动对方的情绪，拥有优秀的个人时间管理技能，可以让你在专业内外走得更远。

质量:认识到“唯人”的重要性(口碑导向)，而不是“唯物论”(任务导向)

一般项目负责人专注于“集中精力完成分配给我的任务”。优秀的项目负责人，专注于“获得客户和行业的良好口碑”。他们很清楚，口碑决定一切。口碑最大的特点就是沙子堆积成塔，一次就毁了。如果你做对了99件事，如果你做错了一件事，你会惨败。在微信项目群中，我们可以发现一个规律:除非设计团队付出了很大的努力(比如连续工作36小时)，一般情况下，甲方对设计团队的表扬或同情很少，设计团队的设计错误往往很容易被指出甚至放大。在众多甲方领导和设计伙伴组成的微信群中，我们可以想象设计公司的声誉是多么脆弱，多么容易被打破，项目负责人要承受公司上级领导和甲方项目经理的双重精神压力有多大！我们对项目负责人的管理和沟通能力的要求比以往任何时候都高。

品质:擅长“沟通”，不擅长“研究”

优秀的项目负责人不会走自己的路，研究自己的对策。但善于与“资源”沟通。资源可以是你自己的团队、公司领导、甲方项目经理、合作伙伴的领导。

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联合航空的项目负责人必须同意一个观点:

没有拒绝，没有愤怒，没有自以为是。

在公司2014年出版的书中，我们做了这样的解读:“不排斥，不愤怒，不自以为是，意味着一种充满正能量的积极态度，基于UA Youan Design成为成熟稳定的商业设计公司的决心和对自身创造力的自信。”这也让我想起了我们的管理老师Lewis Shen说过的话:“技术是以人为本的，技术(特长)的价值在于为企业和客户创造价值，而不仅仅是自以为是的优势。”的确，在人工智能技术飞速发展的今天，设计师未来面临的竞争将不是来自人，而是来自工具。因此，仅仅成为技能上的“大师”并不是我们目标。做一个善于沟通，能理解客户需求，能为企业和客户创造价值的人是我们的目标(这样的人不会被机器取代)。

没有排斥，没有怨恨，没有自以为是——让建筑师曾经的高冷变得温暖，让我们的专业技能有抚慰人心的力量。如果甲方不接受你的提议，不要总是抱怨为什么不能遇到一个理解我的好甲方。很多时候，这只能说明你的表现不足以说服甲方，或者你不了解项目的本质。

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如何成为/培养一名优秀的项目负责人？

(1)真正贯彻以市场为导向，以客户为中心的工作原则。

客观清晰地分析客户需求，用客户感知评价工作结果。永远记住:客户的感知是你所有努力的最终判断。

(2)突破前后台合作障碍。

对于大中型设计公司来说，要避免大公司病和大院中的小院，尽量把项目管理扁平化(比如合伙人和董事直接拿项目)。

③提高团队的适应能力。

适应性是现代技术团队竞争力的体现。权变包括现场沟通能力和危机管理能力。

④加强资源整合能力。

客户的需求是多样的、多变的，仅靠自己的能力就能解决所有问题的“全才”会越来越少。灵活调动核心设计资源是成功设计公司最大的特点。

⑤强化自我领导魅力。

领导者应该能够在管理人性之前控制自己的人性。你不仅要对别人做你不想做的事，还要对别人做你想做的事。

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项目管理的四个步骤:

预期>计划>执行>跟进

第一步:预判

预判很大程度上取决于项目负责人的相关项目经验。从拆分的角度来看，应该遵循三个方向:

A.客户导向:充分了解客户终端需求，积极明确客户需求/期望。b .数据导向:充分了解设计输入条件(策划和营销输入条件)，确保其准确性和完整性。c .风险导向:预测变化，评估风险，及时制定应对变化和风险的对策。

第二步:计划

根据设计输入条件，综合判断后确定项目目标和里程碑(重要的内外部节点)。根据项目目标合理分配设计资源。但值得注意的是，计划并不是一成不变、一成不变的，要根据项目实际情况合理调整计划。如果计划有重大变化，需要重新预判。

第三步:执行

严格按照计划推进所有设计任务，监控里程碑和检查点。实施过程中设计任务发生突然变化，需要重新调整计划。这里需要强调的是，设计任务的执行过程需要“封闭”。例如，向甲方发送图纸并不意味着“关闭”执行，向甲方发送图纸并收到甲方的短信或电话确认，并将邮件发送的截图内容通知上传项目微信群的所有设计合作伙伴，这称为“关闭”执行“发送图纸”任务。

第四步:遵循提醒。

跟进是指定期总结，根据执行的即时反馈重新判断，调整计划。

建立例会制度，明确会议的目的和动机，是一个很好的方法。跟进的目的是保证信息能够即时沟通，信息要有效反馈。

预判、计划、执行、跟进，这是一个螺旋式的工作流程。在项目中重复，推进项目。

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项目领导者应具备的沟通技巧/态度

与其说沟通是一种技能，不如说是一种思维方式和态度。要把障碍沟通变成有效沟通；把自我表达变成双向交流；把说服动机变成双赢动机；变被动听为主动听。学会用对方的语言思考和表达，营造站在同一条战线上的感觉。要有同理心，学会换位思考，了解对方的立场和感受，基于他们的价值观引导双赢模式。我们应该知道，双赢不一定是结果。它是一种思维方式和动力，也是沟通协调的最高境界。

“这是沟的错，但不管用。”——沈.如果双方都同意，沟通将是一件美妙的事情。