医药代表培训(医药代表培训系列课程)

销售经理首先要明白，别人衡量你是不是合格的销售经理，主要是看你的销售业绩。表现差，再累再苦，也只有努力，没有功劳。

研究表明，一般医药企业中20%的优秀代表贡献了80%的销售业绩。对于销售经理来说，如果只关注提升前20%销售代表的业绩，那么大幅提升整个区域的销售业绩通常是不现实的。所以，在“指数逐年上升，成本逐年下降”的情况下，如果能有效改善80%业绩不佳员工的销售业绩，最终就能实现区域业绩大幅提升的可能性！本课程将帮助销售经理掌握针对不同类型下属医药代表的绩效管理技巧，从而达到大幅提升销售业绩的目的！

计划目标

●掌握三类不同表现的医药代表绩效面谈的步骤和方法，以及如何对四类12种不同类型的医药代表在地点、时间、座位安排、面谈策略等方面进行有效的绩效面谈。

●获得一套完整的医药代表绩效管理工具，包括绩效目标规划、绩效面谈和绩效评估。回国后，我们立即开始有效实施管理，提高医药代表的销售业绩。

●了解评价下属医药代表绩效的六种方法，让管理变得有趣、富有挑战性。

●掌握持续低绩效问题员工的四步管理流程，结合团队/区域制定低绩效员工绩效改进行动计划，课后立即实施。

●为著名标杆药企(外企、国企、民企)的销售和营销人员分享五大绩效管理工具，包括医药代表、区域经理、区域经理、产品助理、产品经理、产品组经理等。

课程大纲

第一讲:医药代表绩效管理的价值和意义。

一、走进医药代表的绩效管理

1.医学代表表演的四个特点

2.实施管理对医药代表绩效的意义

1)绩效管理对医药代表的价值

2)绩效管理对销售经理的价值

3)绩效管理对团队和区域的价值

3.医药代表绩效管理与绩效评价有什么区别？

第二讲:医药代表绩效管理的三个步骤

第一步——绩效目标规划

1.目标设定的定量和定性原则

2.医药代表工作职责和绩效目标的设定

3.如何与医疗代表一起规划绩效目标(内容和步骤)

视频:销售经理为代表计划绩效目标的标准步骤。

4.如何应对绩效目标规划面试中的困境？

互动:现场角色演练和评论

案例分析:Xi安让桑制药有限公司:医药代表和区域经理的绩效管理工具。

步骤2-绩效面试

1.医药代表绩效面谈与咨询面谈的区别

2.绩效面谈的目的和要点

3.绩效面试的原则有三类代表(按绩效划分)

1)业绩不佳:上个月/季度的达成率低于100%。

2)业绩适中:上个月/季度成功率等于100%。

3)业绩优秀:上个月/季度成功率高于100%。

4.与三类代表的40个绩效面谈要点(按绩效划分)

5.不同类型医药代表的绩效面谈策略

1)按性能划分

业绩不佳:上个月/季度业绩达标率低于100%

a)不称职和不愿意-表现不佳的员工

b)有能力又不愿意——不同意的员工。

c)员工能力不足，意志方向错误。

b中等业绩:上个月/季度业绩合规的率等于100%。

a)表现不佳的员工

b)年龄较大且服务时间较长的员工

c业绩优秀:上个月/季度的达成率高于100%。

a)销售明星——优秀员工

b)高估自己——野心太大的员工。

2)根据性格

一个沉默内向的员工

情绪激动(哭泣)的员工

容易生气的员工

中途离职的员工

e挑拨是非——缺乏团队精神的员工

视频:不同类型员工绩效面谈的流程和沟通技巧(开始、中间和结束)

工具:如何填写《医药代表绩效面谈管理表》？

角色演练:区域经理与下属绩效面谈的角色演练与点评。

案例分析:辉瑞制药有限公司:区域经理绩效管理工具

第三步——绩效评估

1.《鳄鱼鱼的故事》对绩效评估的启示

2.绩效评估的目的

3.员工在绩效评估中关注的问题

4.公平、公正、完整的绩效评估需要收集三种证据。

1)正确的销售数字信息

2)销售人员提交的现场活动报告

3)上级对现场辅导的观察和记录

5.绩效评估的标准步骤

6.销售人员常用的六种绩效评估方法。

1)评分方法

2)强制分步法

3)关键事件法

4)排序方法

5)配对比较法

6)行为锚定等级评价方法

7.绩效评估的十大原则

案例分析:江苏康源药业有限公司:医药代表和区域经理的绩效管理工具

第四讲:低绩效问题员工的管理方法

案例:业绩持续下滑的代表人物张明。

一、低绩效问题员工的定义和特征

1.什么是绩效问题低的员工？

1)绩效问题低的员工有哪些行为？

2)员工绩效问题低的原因

3)低绩效问题员工的负面行为和危害

2.低绩效问题员工管理的基本原则

3.低绩效问题员工的管理流程

第一阶段:涌现

1)紧急情况——经理发现并识别表现不佳的员工。

2)下属表现不佳的可能原因

3)如何找到员工业绩不佳的根本原因？

第二阶段:鼓动

1)低绩效员工改进的过程管理

2)审查阶段改进计划和警告信的实施情况

第三阶段:冲突

1)改进失败后管理者的对策

2)经理应该怎么做？

3)经理不应该做什么？

第四阶段:蜕变

1)选择让员工离职的方式。

2)管理者与离职员工的四种关系

课程总结+角色锻炼实践案例分析:结合企业实际案例进行分析。

课程案例