海底捞成立于哪一年(海底捞前世)

从一个只有四张桌子的小店，发展成为全球市场份额第一的中餐厅。

周转率为每天5次，每年服务1.6亿客户和4000万会员。

全国有430家店，全球有466家店，都是直营。2020年估计有900家店。

张永

出生于1971年的张勇几乎已经知道了自己的命运。

从他23岁开始创业到现在已经25年了。

在过去的25年里，他从一个年轻稚嫩的青年成长为中国餐饮业的一个精壮汉子，一家上市公司的董事长。

2018年9月，成立24年的海底捞在香港上市。今年10月，张勇和妻子舒平以550亿元财富位列《胡润百富榜》第34位。

截至目前，海底捞市值1605亿港元(约205亿美元)。

如今，按照张勇妻子舒平51%、16%和67%的持股比例，他们在海底捞的股份价值137.35亿美元，折合人民币967亿元。

他的生活从这里开始。

张勇出生于被称为“天府雄州”的四川简阳。它位于四川盆地西部，龙泉山东麓。20岁之前，张勇没有任何励志财富的痕迹。在学校，他的成绩极差，在全年级垫底，打工；迟到早退旷工。

对父母来说唯一的安慰是，虽然张勇不是一个听话的孩子，但他从不给他的家人带来任何麻烦。

家里有六个人。父亲在镇上的国营拖拉机厂当厨师，母亲是小学老师，张勇是家里的长子，下面还有两个弟弟，家里还有一个年迈的奶奶。全家五口人住在一个油漆房里。隔壁邻居是整个院子里最有钱的人家，男主人在县城的一家国有事业单位当经理。

极度的物质匮乏和恶劣的生活条件让张勇从小就记忆犹新。

他暗暗发誓要用双手改变命运，用勤奋创造梦想，这是张勇一生始终信奉的价值理念。

张勇非常爱读书，西方哲学家的书如演义、武侠小说、尼采、孟德斯鸠、泰戈尔等。都很少见，他甚至读完了《仲夏夜之梦》和《亨利四世》等书。20世纪80年代，受改革开放的影响，经常在报纸上发表的自由主义思潮文章成为张勇每天的必修课。

他喜欢阅读，博览群书，这使他成为伙伴中的佼佼者。即使长大了，他也总是说:从小到大，别人总会听我的。

初中毕业后，张勇没能考上高中，去了简阳(空技校，一所可以分配工作的学校，学习焊接技术。

在这里，他遇到了后来一起创办海底捞的同学石永红。

张勇不喜欢电焊。在学习期间，他把学校发的各种专业资料都给了同学。除了看课外书和报纸，我还得逃课。

18岁毕业后，张勇被分配到父亲的国营拖拉机厂当电焊工。

因为在学校没有用心学习技术，对电焊一窍不通，整天游手好闲，成为了一个无所事事、无所事事的年轻人。

对于张勇来说，没有进入名校可能不是一件坏事。

从扑克机到胡椒

1990年，在拖拉机厂工作了两年的张勇有了做生意的想法。他开始寻找各种机会，观察周围的一切。

第一次创业:他拿出两年攒下的2000元，凑够5000元在成都买了一台扑克游戏机，准备放在简阳。不幸的是，他在中途的公交车上被骗走了1200元，买了一块假金表。他的第一次冒险以失败告终，他开始考虑其他业务。

第二次冒险:张勇专注于石油泄漏。在那个改革开放的年代，十亿人跌到了九亿，还有一亿人还在找。万科董事长王石通过倒卖玉米赚到了第一桶金。张勇不知道在倒油这一行有关系是必要的。

当时，石油是中国的稀缺资源。如果你能从公共司机那里买一些油，然后卖给私人司机，你就能赚钱。

张勇跑到成都到简阳的高速公路上，手里拿着一块薄薄的木板，木板的一面写着“收油”“卖油”。我在监狱里呆了两天，一无所获。除了一辆打开车窗的解放牌汽车，年轻司机还朝张勇脸上吐口水。张勇还没反应过来，就踩下油门离开了。

张勇冷静下来，决心放弃这种“投机取巧”的赚钱想法，脚踏实地地找工作。

他想起了以前成都当地人喜欢吃的一个小火锅，在当时的简阳很少见。

第三次创业:22岁那年，张勇认真地在简阳开了一家小火锅店，名叫小辣椒。

占地20平方米，月租金180元。上世纪90年代，火锅串在简阳还是个新鲜事物。开业后，生意还不错。半年时间，张勇用一串2毛钱的火锅串净赚1万多元。在此期间，他遇到了未来的妻子舒平。

舒平是对面美发店的员工。她平日喜欢吃火锅。她经常来来去去，他们彼此相爱。

当感情冲出暗流浮出水面时，舒平占据了张勇的全部精力，初恋的疯狂让张勇关掉了刚刚开始的辣椒，过起了“爱美不爱山河”的瘾。

半年来，他们爱情的新鲜感逐渐褪去，火锅店赚的钱也花光了。长期不在单位工作后，张勇被拖拉机厂开除，父母对他越来越不友好。

那时，他觉得除了舒平，他什么都没有。被迫生存，但不想工作，张勇，谁爱折腾他的骨头，决定回到他的老工作-开一家火锅店。

李闯海底捞

下定决心后，身无分文的张勇找到了女友舒平；技校同学石永红；石永红的女朋友李海燕。自信地告诉大家:我想开一家火锅店，愿意跟着我，把钱都拿出来。

在此之前，张勇成功地管理了字符串存储，每个人都信任他。张勇在这次创业中一分钱没赚到，其他三个人凑齐了8000元，四个人各持有四分之一的股份。

海钓名称的由来

起初，张勇被命名为“大三元”。去北京之前，他看到了一个叫大三元的酒店。这家酒店很受欢迎，外观也相当不错，给他留下了深刻的印象。其他三位股东认为这个名字不合适，不像餐厅。

偏偏舒平在和胡打麻将，最后一张被自己摸了，还有胡牌，麻将术语里叫“海底捞”，张勇敢地拍了拍手说，OK，我们火锅店的名字叫海底捞。

1994年3月，第一家海底捞火锅在简阳开业，虽然只有4桌。

创业之初，张勇不知道如何投机。他买了一堆书。经常是左手拿书，右手翻炒，这样煮出来的火锅自然味道不会很好。

店铺开业没几天，就迎来了第一批顾客，几个傻了眼的人愣了几秒才反应过来。对于第一批客人，四人热情关怀——客人吃完，张勇让舒平给他们盘点；结账时，张勇向客人提供了10元钱。

几位嘉宾离开时一致评价:味道真好！

张勇很纳闷，怎么对边学边炒的火锅食材评价这么高？他品尝了客人留下的火锅。汤一旦吃完，尝起来太苦，难以下咽。中药太多了，然后他明白顾客被他们热情的服务感动了，弥补了味道的不足。

从那以后，张勇一直坚信一个道理:实力是关键，但不是最重要的，最重要的是服务。

张勇开始制定征服客户的法宝:服务一定要好，态度一定要好，速度一定要快。如果顾客不满意，他必须真诚地道歉。

张勇发现，优秀的服务确实能给自己带来很多回头客，这让他更加努力。

他开始主动帮客人拎包、照顾孩子甚至擦鞋...

总之，不管客人需要什么，只要能做到，他绝对不会说一个“不”字，总是尽力让他们一个个满意，努力做得更好。

今天在海底捞所有门前依然可以看到张勇打造的标志性接待动作:右手摸心，自然微笑，微微弯腰，左手自然向前做一个手势。

经营海底捞一段时间，生意不太情愿。大家平时有工作就工作，没工作就聊天喝茶打麻将，合伙人石永红负责日常收银和采购。每个人每个月都会查一次账，但不是凭账单，而是凭良心。

看着这支极其忠诚但散漫的队伍，张勇觉得这不是长久之计。他决定和三个合伙人商量，自己当店长，负责带领大家，规范各种流程体系。

除了女友不同意被张永训哭着跑出去，其他两人都选择了沉默默认。毕竟，商店里的大事小事通常都是张勇说了算。这一次，张勇已经在海底捞确立了话语权。

在张勇的带领下，海底捞的四人小团队努力工作。

特别是管家史永红，通常凌晨2点起床，跟着给海底捞供应鸭血的商贩，看看他们的货新鲜不新鲜。为了测试摊主的话是真是假，他总是把手伸进鸭子的肚子里试鸭子的体温。

几年后，这家店以其新鲜美味的原料和周到的服务在简阳成名。商店也赚了一些钱。在张勇提议的坚持下，几个人同意扩大店面，租下整层楼，把经营几年赚来的钱全部投入到店面扩建中。

装修方面，张勇选择装修成当时简阳最气派最好的餐厅，甚至不惜在餐厅安装昂贵的空调。

当时很多餐厅和家庭都没有空的曲子。

重新安装后，给海底捞带来了很多“大”客户，当地很多企业家和领导干部也经常来吃饭，为张勇打下了网络基础，结交了很多“有头有脸”的朋友。

当时海底捞依靠质量和服务，上到简阳市市长，下到鞋匠，可以说没有一个不知道的。

走出简阳

随着店铺和团队的扩大，海底捞的管理水平也上了一个新台阶。海底捞未来唯一的副总裁杨小丽也在这个时候加入海底捞当服务员。

此时的张勇，心思已经跳出了简阳这个小县城，并开始筹划第二分公司。

1999年4月，位于Xi市雁塔区大雁塔北广场的Xi安第一家店正式开业。

之所以选择Xi安作为第二站，除了Xi安的多元化饮食适合发展火锅之外，更重要的是有人愿意和海底捞合作开店。

张勇训练了几年的得力助手杨小丽将被派往Xi。

连续几个月，Xi安店不仅没有达到预期的营收目标，反而持续亏损。近几年赚的钱几乎都赔光了空，三个合伙人逐渐对张勇失去了耐心，他们指责张勇；

不要在Xi开店，一个陌生人，“张勇的心太高，他的野心太大”，“张勇不愿听取意见，行事武断”等等。

被派往Xi的杨小丽也从张勇辞职。

原因是:Xi安的合伙人在生意上斤斤计较，海底捞的特殊服务在Xi安还没有落实。她很低调，什么都跟她扯上关系。

他理解大家的心情，不急着回应。

张勇开始总结海底捞Xi安失败的教训，他发现最大的问题是管理。张勇决定；让Xi安合伙人抽回资本，把重建海底捞核心理念的重任交给杨小丽——服务高于一切。决心再次把海底捞从Xi安市场救出来。

在张勇的带领下，杨小丽带领Xi安的工作人员展现出非凡的诚意、热情和耐心，免费为客户提供了大量的“特色服务”。

饭前饭后:提供围裙、眼镜布、手机透明塑料袋、头带、零食、水果、菜肴等。

用餐:顾客说话前，我们不仅要积极添茶添水，还要及时清洁餐桌。像王雪和豆腐这样的菜肴也将分别配上蘸酱。

只要有人用过卫生间，就会重新打扫。洗手液、洗发水、纸巾、发胶等都放在水槽上。生日那天，有人专门唱生日歌，川剧变脸。只要你提前预订，服务就会“不正常”。

简而言之，小到水槽，都有专门的人挤洗手液送纸巾。我已经长大了，可以照顾我的孩子了。

时至今日，这一服务标准在海底捞所有门店依然可见。

有网友曾调侃:海底捞刚喂我一顿饭！

在不到两个月的时间里，这种管理方法和理念，通过口碑传播，已经让海底捞的生意非常红火，即使你在节假日排队一两个小时，顾客也会乐于等待。

因为海底捞的候车区除了服务好之外，不仅有舒适的座位，各种免费的饮料、小吃、小吃，还有当时其他火锅店没有的美甲、擦鞋等服务。

2003年，受非典影响，很少有顾客来餐厅吃饭。海底捞决定推出火锅外卖服务。为了方便送餐，海底捞用电磁炉代替了传统的煤气罐。第一天送餐后，第二天设备就在门口被拿走了。

此事被焦点访谈栏目报道为非典期间餐饮业的创新。

这让海底捞赚足了眼球。当时，Xi安什么都不知道。非典过后，每天门口都排起了长队，每天的接待量是以前的几倍。

地老的“遵义会议”

2004年，海底捞在简阳、Xi、郑州有了6家门店，张勇有了进京的想法。他打电话给其他三位股东进行讨论。

据统计，当时北京至少有4000家火锅店。

这几千家店铺中，有来自韩国、日本、印度、泰国的外国火锅，此外还有当地的北京涮羊肉、内蒙古肥羊、港式海鲜、广东边炉、重庆川辣、贵州酸鱼、火锅串等。

可以说，百家争鸣，百花齐放。

入京的提议遭到了包括史永红在内的三位合伙人的一致反对。

大家都觉得北京火锅太多，竞争激烈。不用说，关键是每一寸土地都是宝贵的，前期租用场地的装修是一笔不小的开支，更不用说员工工资和运营费用了。要想在北京成功，比上天堂还难，没有办法计算。

他们绝不会允许张勇带着很多钱在北京鬼混。

张勇认为，正是因为北京大学，北京土地稀缺，北京火锅行业竞争激烈，海底捞才应该去“海”中游泳，海底捞的管理水平在这里可以得到检验和提升。

竞争越激烈，商机越多，发展就越大空。他多次向三位合伙人说实话，但不管他说什么，三人还是一致反对，就当他们同意了。

张勇已经使用了所有可用的方法，这次有三个人决定不同意。张勇决心在北京开店。

他深深感受到了家族企业的弊端。他认为他的决定没有错，他不得不再次为之奋斗。海底捞要想成为全国知名品牌，这种家族商业模式必须打破。

张勇决定解散三人组，并解雇妻子舒萍和施李永红海燕。孤身一人的史永红别无选择，只能同意张勇的意见。这一调整为张勇未来发展扫清了内部“拦路虎”。

石永红2007年提前退休，事关未来。

7月，北京第一家店(大慧寺店)在北京市海淀区大慧寺路2号开业。

起初，海底捞和所有来北京发展的新火锅店一样，根本没有引起消费者的注意。毕竟北京每天关门，每天开门，大家都习惯了。短短几个月，服务异常，海底捞成了‘吃货’和同行关注的焦点，大家都来找老师学习了解。

就连央视和北京各大媒体都对海底捞进行了报道。当时，海底捞在新兴的公众评论网站上是北京的三大热锅之一。

产业链布局

既有深度开发，也有横向拓展。长期思考，海底捞在大家都争口味、争门店数量的时候，选择另辟蹊径。

在深度完善服务的同时，开始横向拓展——布局整个上游产业链。

与同期其他品牌相比，海底捞的发展速度并不快。由于经营理念不同，海底捞采用的是直链的资产导向模式，导致前期扩张速度较慢。

当时风靡全国的小肥羊，1999年在内蒙古包头起步，采用特许连锁模式。2004年巅峰时期，小肥羊在全国拥有721家门店，在全国餐饮收入排名第二，名副其实的本土火锅龙头地位。

张勇选择稳步扩张门店，悄悄投资整个火锅产业链的上下游，规范供应链。包括食品供应、底料供应、人力资源、物流配送、装修，甚至后期监控、收银点餐系统等。而在2011年，每一个环节都成立了独立运营，完全对外开放。不仅为海底捞餐厅提供服务，也为其他餐厅提供服务，如食材和调味品的供应。成为了中间商，打通了供需双方，获得了多家餐厅的订单，获得了上游原材料的议价权。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

海底捞火锅底料公司怡海国际先于海底捞餐厅于2016年在港股上市。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

海劳不仅仅是一家连锁火锅餐厅，更是一个扎根于整个火锅产业链的集团，涉及从实地收购到餐桌的全过程。

三维打击

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

很多人认为海底捞的核心竞争力是服务。对于餐饮业来说，只有服务远远不够。顾客回购的第一要素永远是味道和质量。

在这方面，海底捞的供应链几乎达到了极致，布局了整个产业链，在保证口感和食品品质的基础上。海底捞核心竞争力的第一个维度是利用规模效应，降低原材料采购成本。

品味和品质之后是服务，但海底捞服务的底层逻辑不仅仅是对服务员的培养，而是一套完整的管理和人才激励机制。海底捞建立了人才培养中心——海底捞大学。为门店储备干部，员工需要脱产培训，主要学习制度制定和实际案例。

海劳对基层员工有明确的晋升路线，员工可以在这里看到自己的未来。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

帝劳采用扁平化管理，门店享有更大的自主权。就连服务员也可以自己决定免除消费者的订单。这种分工可以调动门店的积极性，更好地服务客户。海底捞的人才管理和激励机制大致如下:

1.只有做直销，才能保证门店的质量和服务可控；

2.控股集团，同一区域的几家门店组成控股集团，通常包括5-18家火锅店。这些火锅店通常是学徒制，在集团内部共享资源，减少门店竞争带来的内耗，提高管理效率；

3.员工的“计件工资”与工作量、需要服务的顾客数量和需要清洗的餐具数量挂钩。

4.师徒制。师傅所在的店铺是团队领导，每个店铺的业绩都与集团内其他店铺挂钩。学徒的考核也和师傅的店挂钩。学徒能否开新店或成为店长，都会影响师傅的业绩。经理收入与火锅店利润挂钩，月收入500万元，净利润9.7%。根据选项A的，经理月薪达到13000元。根据选项B，股份比例要高得多，所以店长会在这个制度下积极培养学徒。

海劳信奉“双手改变命运”，经理薪酬的方案完全呈现了企业的价值观。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

从店员到店长的平均寿命为4年，海底捞员工流失率不足10%，低于38.4%的行业平均水平。海劳一线城市员工一般工资6000元，比市场高10%。春节期间，门店营业额的50%将分配给员工。

高人工成本支撑的人力资源管理体系是海底捞核心竞争力的第二个维度。

(来源:彭博整理)

帝劳核心竞争力的第三个维度是低租金，比麦当劳、星巴克都低。一般来说，餐饮业单个餐厅的租金成本占比在20%以上，头部连锁品牌在10%-15%之间，海底捞在4%之间，这与海底捞的议价能力、营收能力以及每天22小时营业时间有关。

综上所述——食材成本低+租金低+劳动力高=海底捞的核心竞争力。

根据海底捞的《2019智能餐厅选址招聘书》，为了降低人工成本，2018年有41家不同自动化水平的智能餐厅。

(带机械臂的配菜)

2018年，海底捞接待游客1.6亿人次，总收入169.69亿元，同比增长59.5%。员工69056人，支出50.163亿元，成本占营业比29.6%。不包括董事工资6030万元，支出49.6亿元，平均每人72000元，每月6000元，其中包括支付给符合条件员工父母的工资，根据员工级别从每月300/500/800元不等。

行业内其他火锅店的人员成本为15%-20%。以同面积1000平方米为例，其他火锅店员工人数约50-100人，海底捞同面积门店员工人数约100-150人。一家店光员工住宿费用一年就将近50万，宿舍里还有一个专门负责洗衣的人。如果是夫妻员工的标准间。

在智能餐厅中使用机器人作为厨房配菜、上菜和送菜将使商店的总员工减少至少20%。一个机器人的月成本只有3000元左右，价格只有人工的一半。按照100-150人的传统门店数量，使用机器人改造可以减少30人左右，并去掉机器人每年的分摊成本，不包括每家门店每年为员工住宿节省的108万工资。

运行条件

海底捞2018年财报显示，目前海底捞直营店有466家，国内107个城市有430家餐厅，美国、新加坡、韩国、日本等地有36家海外餐厅。预计2020年门店数量将超过900家。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

门店扩张从一二线城市转移到二三线城市。2018年，二三线城市新增门店135家，占全年新增门店的67.5%。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

2015-2018年，海底捞同店收入增速由14.1%下降至6.3%，2018年同比下降55.7%。由于竞争加剧，海底捞也开始缩减新开门店面积。官网数据显示，新开店铺面积由400-2500平方米调整为800-1500平方米。海底捞营业时间为09:00-次日07:00，每天周转5次。如果大部分火锅店的营业时间是一天12个小时，不涉及其他因素，海底捞的营业额是一天2.5倍。

(来源:彭博整理)

下半场比赛

火锅是中国餐饮份额最大、品类最细分的市场。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

前五大品牌的市场份额仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，海底捞是中国和全球第一的中餐厅市场份额，分别占0.3%和0.2%。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

要规范餐饮行业的供应链，需要打造自己的上游供应链，这需要长期的正现金流和运营资本的能力。相反，仅仅依靠单店盈利很难实现高资金周转率和高资金杠杆。

(来源:鸡蛋解决方案，创业整理)

海劳的战略在于，公司涉足火锅全产业链，严控食材质量和价格风险；通过建立完善的培训管理体系，我们将为客户提供优质的服务。这“两节车厢”是十几年前成立的，当时火锅行业竞争并不激烈，所有成本都比较低。现在海底捞独特的成本结构已经成为公司的核心竞争壁垒。

在当前餐饮行业竞争激烈、三高(菜、租、人)的情况下，火锅行业从增量发展到存量市场，复制海底捞的模式，忍受长期亏损，不谈战略层面，从财务角度来说风险极高。