系统的含义是什么(什么是公司的系统建设)

1.什么是系统？什么是系统化？什么是企业系统化？

系统是一个科学术语，一般指一定范围内的整体或类似的事物按照一定的顺序和联系组合而成。

系统化是把事物变成一个系统的过程。

公司的系统化建设:使公司在无序与有序之间寻求平衡，各部分之间协调、促进、互补、强化，产生强大的组织力。

这是我的在字典里找到的“系统化”、“系统化”和“公司系统化建设”的准确定义。我的理解是，“在人们的社会生活中，制度可以说无处不在，从各级人大、司法系统、各级检察院、法院、各级政府等等。从国家一级到乡镇、单位、公司各级行政部门和机构。”

就我们的代理而言，成立公司就是为了销售产品制造商生产的产品而成立一个组织。为了把公司经营好，我们会设置一些相应的部门。我们为有效管理公司各种业务而设立和构建的部门实际上是在构建公司体系。细化和完善各部门业务、职能、流程和管理的过程，就是我们代理公司的系统化建设。

第二，代理公司制度建设的基本框架。

1.销售、金融和物流。

A.基本销售体系；

B.基本财务制度；

C.基础物流系统。

代理商，这句话已经定义了我们公司是销售产品的，不是生产产品的，进一步说，我们是一个商品流通公司。

公司的性质决定了我们的首要任务，经营公司的目的是销售我们所代表的产品制造商的“产品”。

因此，代理公司首先要构建产品销售体系。我们的代理商销售产品，我得出的结论是，分销产品的方式不超过两种:第一，通过二级分销商或代理商，他们购买商品，然后通过他们的销售，他们最终将产品销售给最终消费者；第二，由终端零售商的商店直接销售给终端消费者。为了更好地开发、建设和管理这两个终端，我们的首要工作是在公司内部设立一个销售部门来招聘、培训和管理这些销售人员，这是我们代理公司所有工作中最重要的工作。

其次，为了销售产品，我们必须有资金从产品制造商那里购买商品，这涉及到资金的管理。在销售过程中，资金会进进出出，产生各种费用，需要缴纳各种税费。因此，我们必须建立一个系统来有效地管理它们。

最后，当我们从产品制造商那里获得商品时，它将涉及产品的运输、储存和分销，并最终到达最终消费者。对于这个过程，我们的代理公司也应该建立一个系统来有效地管理它。

因此，在我们代理公司的系统建设中，首先要构建这三个系统，从而实现从资金到产品，再通过销售从产品到资金的循环过程，最终通过每一个循环实现产品的增值。

2.旋转放大法轮。

3.公司基本架构建立后，要实现公司的两个主要目标，就需要完善公司制度。

A.如何让法国大革命更快？

B.如何把法轮功做大？

作为一个商业机构，“盈利”永远是一个代理人最基本的目的，而实现这个基本目的的途径只有两个:一是加快公司资金周转；二是增加公司的销售额。

我上面说的只是成立代理公司要建的公司的基本架构。如何完善和细化这个基本结构，是我们最艰巨的任务。

第三，代理公司制度建设应遵循的三个基本要素。

1.服从不断变化的市场。

2.服从产品制造商的理念和长期经营战略。

3.服从代理公司的理念和长期经营战略。

代理商的性质决定了我们公司所有内部系统的建设，应该围绕“销售”这个词来进行。做好销售，首先要构建一个细致完善的销售体系，但必须适应不断变化的市场，这是关键。销售围绕市场转，这始终是流通领域不变的规律。

我不知道，对吧？我始终认为，产品制造商是“树”，代理公司是“藤”。“树”是根本，“藤”是寄生。应该清楚地了解它们之间的关系。虽然互利共荣并存，但寄生在树上的“藤蔓”也不少。树的生长离不开藤，藤的生长离不开树。理论上，藤蔓可以长得和树一样高。

正是因为产品制造商和代理公司之间的这种关系，代理公司必须真正了解产品制造商的概念和管理策略。只有这样，我公司才能在发展过程中少走弯路，在合作过程中避免厂商之间的冲突，这一点非常重要。我所代表的品牌也有很多代理商，其中一些经常和厂家打架。厂家想做品牌，推广高端产品，但代理商总是卖专用机，乱定价，搞低价倾销。双方矛盾很大，有些人最后不得不分道扬镳。

对于这个问题，我们代理公司一定要把握好，做到真实准确。我们常说“事情做得不好，做得太过分”，结果都是一样的。较轻的已对我公司资产造成损失；双方的合作结束了。但是对于我们的代理人来说，可能失去的是一个很好的机会。

第四，代理公司的系统建设要分软硬两条线进行。

软要素和硬要素“系统化”的构建。实际上，有些东西是用来重新“粘合”组织中分离、分散、不协调的部分，形成强大的组织力量，从而实现组织的理念和目标。

硬要素:公司内部各机构的细致、系统建设。

软元素:

A.公司理念和经营战略的形成；

B.公司各部门职责的形成、分工、考核和流程；

C.公司政策和系统的形成。

这里硬要素的“系统化”建设，是指为做好产品销售，包括人员的到来，而构建、细化、完善的各级可见组织。在这一部分，我将重点关注代理公司“软要素”的“系统化”建设。有句话说“脖子以上决定脖子以下”。脖子上面是什么？头是干什么的？思考问题。你大脑中的东方决定了你的手脚如何移动。

老子说:“万物皆生于道”。什么是道？道是一个哲学范畴，指的是把深奥、宽广、难懂的事物规律作为道。

代理公司的理念和长期经营战略是什么？就是我们现在说的“软元素”。其实就是代理公司老板的经验、想法、想法、原则。公司必须长期坚持的事情的总和，叫做“商业道德”。

一个优秀的代理老板一定是一个优秀的开明人士。我们不是哲学家，但是经营公司的人不能没有想法。只有一个有思想的老板，才能让公司有活力，长寿。老板的思想高度决定了公司成长的高度。

读万卷书，要行万里路。千里之行，须阅人无数。如果你读了无数人的书，就得有专家指导。如果你在专家的指导下，你必须了解自己。感觉什么？陶！

所以，求道不在乎公司的大小，而我们老板在乎的是“观道的眼光，求道的坚持，求道的艺术，得道的坚持”。这里特别强调的是道的坚持。坚持本身就是一种精神的较量，一种痛苦。只有坚持，才能胜利。

原因很多，有点抽象。说白了，代理公司制度的所谓“软元素”，就是你公司在卖很多企业的产品？还是单企业产品销售？怎么卖？找大批发还是经销商？还是自己做终端或者去大卖场？还是两者都有？你用什么方法和策略来开发这些终端？如何对待员工和有能力的人？如何定位公司的盈利模式是低价倾销还是品牌溢价模式等等？你需要确定的，经过深思熟虑的，以及你的公司应该长期坚持的一些方向性的东西，才是你公司的“软元素”。

公司的系统化建设必须在软、硬两条线路上同时进行，软要素的形成决定了如何建设硬要素。

真正支撑一个公司做强做大的内在因素一定是公司的软因素，而这只看不见的手就是公司发展的内在动力。

第五，代理公司的系统建设是一个循序渐进、逐步完善的过程。

人的因素是公司系统建设第一要素:人力资源是一切系统建设的核心，是实现公司主要目标的基础。培养和发掘人才是需要时间的。

了解产品制造商的真实想法和长期战略需要一段时间。

公司的理念和长期经营战略需要一段时间才能形成。

代理商的系统建设是一个漫长的过程。人力资源的培养，对产品制造企业的理念和长期经营战略的深刻理解，形成自己的公司理念和长期经营战略，需要很长的时间。

让我们把重点放在人的因素上。

古人云:“得他人之力者天下无敌，得智者无畏圣人”。大事必须以人为本。丰富的人力资源一定是我们机构做强做大的基础。从根本上说，代理商的系统化建设过程，就是培养和发掘各类人才的过程。只有有能力、有智慧的人，才能谈制度建设。老婆公司谈什么制度？它永远不会强大。

以下几点对于代理的老板团结身边有能力有智慧的人非常重要:

第一，代理老板要有综合素质。

用老子的话来说，就是要“住在好地方，要善良，要善良，要善良，要善于政治，要善于治理，要善于处事，要善于时势。”翻译的意思是:能够把自己放在正确的位置上，像深渊一样安静，以最大的善意与他人交流，信守诺言，按照自然规律处理工作，量力而行，善于把握行动的机会。

第二，代理公司老板要有德行。

最根本的美德就是老板的宽容和包容，给自己留下一片广阔的空间空。特别是对与自己的想法和价值观不同或暂时不同的人，甚至是背叛自己的人，我们要宽容。

第三，代理公司的老板应该对人和事有一个基本的态度。

己所不欲，勿施于人如果你想建立自己，你可以建立自己；如果你想有所成就，你就能有所成就；如果你想有所成就，你就能有所成就。

第四，代理公司的老板要看不起钱。

人聚财，人聚财。有一千栋建筑，但只有一张七英尺的床。

这四点对代理公司的老板来说非常重要。如果你理解并做得好，你一定会取得巨大的成功！

第六，代理公司的制度建设要有政策和制度保障。

1.体系内人员的职责、分工和考核；

2.应该区分与其他部门的关系。是直接管理还是间接管理？如何管理？

3.每个系统内的政策、程序和人员奖励。

等等，这些都应该形成公司政策体系。

公司在发展过程中，分工越来越细，需要越来越精细完善的子系统。因此，需要有公司的各种政策和制度来规范我们组织中所有人员的行为，让每个人都知道公司为什么这样做，会给你和公司的发展带来什么好处。

在这里，我提出一个子系统的概念。所谓子系统，其实就是从前代代理公司基本架构的三个基本要素提炼出来的系统。目的是加强某个方向的管理。比如你的公司想要对大卖场的终端进行有效的管理，光靠某个运营部门的经理和业务人员是不可能的。他们每天要做很多事情，比如和客户打交道、查账、开票、结算、推销等等。不可能集中精力管理终端。此时需要在销售系统中细化一个子系统——监督管理部门，在各级城市设立监督岗，为推广人员提供专业培训，对终端进行专业管理。

七、代理公司制度建设的核心。

1.销售渠道的开发和建设；

2.销售渠道管理。

代理商的性质决定了我们所有的工作都紧紧围绕着做好销售这个主题。销售是大纲，大纲是开放的。销售体系建设是公司其他部分系统建设的基础，公司其他部门系统建设是为了更好地服务于这个课题而建立的。

销售渠道的开发、建设和管理是代理公司系统建设的核心，也是代理公司的核心竞争力。

如果你的公司是一家主要从事批发和二级代理的公司，那么你一定在思考如何培养他们的分销能力和忠诚度。

如果你的公司是一家以终端大卖场为主的配送公司，那么你一定在思考如何在你还有利润空的前提下，把这个大卖场经营好，同时你会思考如何减少对它们的依赖，打造新的销售终端，这样不仅可以受其影响，还可以增加你公司的利润空。确保无论市场变化多大，你仍然可以销售你的产品。

KA渠道的快速发展及其终端营销费用的快速增长是我们代理商面临的最大挑战。怎么处理？这不就是我们这里所有同事的困惑吗？道很难实现！

这个问题今天我们还不清楚。今天在场的大部分人都是代理公司的老板或者核心成员，每个公司的情况都不一样。在未来，如果你能意识到有很大的利润空并且你能控制它的终端，那么这一定是你公司的生存之道。

八、横向系统建设和纵向系统建设。

系统化给出一个形象的说法，即系统化包括“一个中心”和“两条线”。所谓“一个中心”是公司理念和长期经营战略的核心。从这个中心出发，形成“横向系统化和纵向系统化”两条主线。

“横向系统化”是指一个部门内部直接和间接管理单位之间的协作，以及同级部门之间的协作。

“纵向系统化”是指同一系统中上、下两级之间的一致性和分工。

公司的管理是“防止其发生，治其乱”。这是代理公司老板必须认真考虑的问题。

我始终认同这两个命题:任何素质高的人在一定情况下都可以犯罪；绝对的权力必然导致绝对的腐败。

所以公司所有人员的权力都必须是有限的，也就是我们常说的“有限授权”。只有这样，才能保证公司的可持续发展。

有些部门必须纵向管理，特别是财务系统、物流系统和审计系统。个人认为纵向管理是必要的。当然，由于公司的发展，为了实现一些部门的专业化、系统化管理，公司的一些业务系统和服务系统也会实行垂直管理。

这就产生了一个问题。在一个实体的销售部门，经理对他管理的人有直接和间接的管理。如何协调？如何解决部门之间的矛盾？

九.化解系统建设和运行过程中的矛盾。

1.培养全局重点人才；

2.上下级管理者要多沟通、多协调；

3.通过修改公司的政策和制度；

4.通过签约授信解决灵活性问题。

公司的内部事务制度是严格执行公司的规章制度，但是在具体的销售活动中，会有不同的东西。公司的制度不可能面面俱到。如何解决灵活性的问题？签约授信可能是一种有效的方法。标志——台湾省公司的期限，即索取报告。首先，我们对每个销售主体的部门经理都给予信用，不需要请示一定金额内的资金或货物的移动。其次，对于制度规定之外的事情，可以先通过电话向上级经理汇报，同意后可以马上做，但要事后签字批准，这样很多问题都会迎刃而解。

十、代理公司制度建设的目的和重要性。

1.保证公司的正常运营

2.保证公司理念和长期经营战略的实现。

3.确保与产品制造商、想法和长期业务战略的协调。

4.保证公司的可持续性和盈利增长。

我从不否认我们代理公司的一些关键人物对公司的发展起到了关键作用，但是衡量一个代理公司的系统性建设是否到位？是不是比较完美？根本指标应该是:有没有员工去留，对公司的正常经营不会有很大影响，尤其是关键人物去留。